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二线员工其实有一些思维上的盲点，给大家简单地分析一下，比如说二线员工少干活多拿钱，还有很多二线员工只干自己分内的事，有很多二线员工不愿意加班加点干，很多员工都拒绝做更多的工作，你把一些工作给他干，他不愿意，他会找很多理由，然后老板我没时间干，干了你要给我算加班费，还有就是他不愿意对结果负责，干了一天结果怎么样？对不起，结果没做好，各种推卸。 比如报表十五号没交，找很多理由，这个月十五号交不了报表，为什么？因为人家交那个晚了，这个东西没到位，他找很多理由的，样样理由都好像看起来有点道理。好了，他把责任都推给谁，推给不同的人。 现在我不管为什么，你对这个事情负责，你只要晚一天，你的理由是你个人的理由，我上篇文章写到这个逢年过节，时间有问题，个人怀孕我们人性化去为员工着想，可以接受。其他理由我都不会接受的，你晚一天你可以解释，但是产值少发一百钱。 你可以讲各种理由，但是我少发你的产值，他就会怎么样？他就想办法去整改，以后他再也不会找理由，就想办法去解决。当然你说你要公司给你支持，某部门不配合，某部门这个不愿意支持我，你可以提，你可以要领导怎么支持你可以的，可以出台规则规定要求或者什么都可以，因为你的要求是合理的，可以配合你，但是配合完了之后，你要对结果对效果要负责。 二线员工很多工作也有很多问题，比如工作难以量化，很难跟踪，上次有一个学员，他说我想对前台文员做KSF，我就问他，我说你想怎么设计。 他说老师，我想这么设计，第一他每天接听了多少个电话，第二，他每天派了多少个邮件。第三，他每天来访多少客户，他接待了多少。 我说你千万不要搞，第一这些工作没有太大的价值，我们可以把它作为打包工资在设计上，这些拉拉杂杂的工作没有规律。第二，价值不会产生，只对公司的经营产生连间接的影响，都不算是很明显，对吧？当然不说没有影响，不能这样说。 这些把它叫打包产值放在一边，因为每个员工都有固定工资，都有固定的一部分，假设你的一个前台文员一个月发四千块钱，大概两千多块钱给他是固定的，就是要求这些，你要接待，要回邮箱邮件听电话，然后要礼貌服务，不能有投诉，如果有投诉，你要承担责任，这是打包的。 我们就不要去量化它了，因为量化它太难了，这个没有必要，它是低价值的，低价值你量化它要花时间，你天天看它打多少电话来统计，去花这个时间干嘛，没有意义性的对吧！那么那么一个前台文员还可以做什么呢？ 上次我到一个学员企业，我就感觉很明显的，他有个前台文员，我去他的公司做辅导，我看到前台文员坐在那个前台那里在干嘛呢？看到我们来了，我跟老板一块进办公室，她有一个眼神，就是这样子啊，拿一个东西往里面一塞，我的眼睛很毒，我一下看到了，我就想这个前台在干嘛，后来我就偷偷的去观察，我就发现她在看书。 看那个杂志，也有的是看手机等等，我就觉得她很闲，你看很多前台文员是很闲的，没事干但是很多老板就是说前台要有一个人守住门口，还有一些工作要做，你偶尔发现好多企业的前台流失率特别大，因为他觉得浪费时间，第一赚不到钱，第二学不到东西，然后职业又没什么发展，浪费青春得不到认可。 很多企业的前台文员做不了半年就要换人，我就跟着老板提议，我说任总我给你提个建议，你前台文员是个浪费，第一她估计每天工作的这个时间应该很短，可能就是听电话或者发邮箱、我觉得她这个效率工作量比较低。 因此给的工资你应该也不会多给，他说那个时候给了三千，经常换人差不多一个千多块钱，干个不超过半年，要不调岗，要不离职。 我说这样我给你提个建议，我对你比较了解，我说你可以让她做什么呢？做你的美工和你的客服，做你线上的客服，她在线上卖一些化妆品。 我都说线上的美工客服销售，他让她学会做，当然首先就要跟他沟通，看人家有没有愿意，有没有兴趣，有没有这种方向。 也包括对她这个人做一个评估，老板说那行，跟她聊一下聊一下她有没有意愿，这也是給她方向，让她赚更多钱？然后她就开始做美工，做一些客服，还做一些销售，每天做什么，做的事情很容易算的，很多企业都会有的就是你卖一件货多少钱？你做客服，做的什么事情，大概有个什么产值全给你算好，算好了之后，这个服务员这个前台做了半年，做了半年干嘛？ 不做了干嘛不做了，不是离职了，去了公司的这个销售部门成了一个销售的一个人手，虽然不是冠军，但是做到了部门第三名，厉害吧，把一个可能要离职的前台文员硬生生的培养成一个销售的优秀的人才，这不是好事吗？ 挖掘到她另外一种能力，另外一种潜能，因为你毕竟招个前台文员和招一个销售优秀的人才，哪一个难度更大嘛，那肯定是优秀的销售人才难度大多了，最重要的是什么？他收入高了，然后又成长了，公司又多了一个人才，这都是一件好事。 所以我们在这个设计的时候，一定要打破传统的薪酬模式，如果不打破我们的思维和模式的时候，我们常常会被固化在一个点上，因此，埋没人才，忽略了人才，没有把更多的人才充分的为我们所用。 |
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