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A君拥有一名技术人员的典型特质，敏行讷言，勤思拙辩，专注，肯学习钻研，进入公司短短一年，就展现出优秀的技术能力，绩效连续三个季度得到优秀，后面的剧本大家都猜到了，A君被提升为部门副经理，负责某一领域的管理工作，团队数十人。然而，从他走上管理岗位的那一天开始，痛苦就伴随着他。 A君喜欢钻研技术，上任之后也习惯于从事具体的技术工作，忽略团队整体绩效的达成，团队成员工作计划与沟通也疏于管理，最终，A君不堪重负，选择了离开。当他离开时，他谈起当时的一些想法，他说他其实更喜欢做好自己的事，搞研究，解决技术问题会让他兴奋，他当初被告知被提升时，心里也犹豫过，但他抱有希望，也许自己能提升自己的管理技能，但事与愿违，管理比想象中的要难，解决人的问题的难度，丝毫不亚于解决技术问题的难度。 这样的一幕也许你也见到过，因为A君的事例在现实中并不鲜见。 管理者在从事管理工作之前，都是从事具体的业务工作，因为业务上的优秀，才被企业提升为管理人员，这样的提升每天都会发生，有的人很幸运，通过提升他成功的转换角色，成为一名优秀的管理者，而另外一些获得提升的人，则不尽如意，郁郁寡欢，最终失去了往日的光彩。 在提升一名新任的管理者时，企业要更加慎重一些，如果你只是简单下达一纸任命，将他安放在管理岗位上，任其自生自灭，相信除了极少数天赋者，他注定就是一名失败的管理者。要避免升职带来的悲剧，在提升之前，我们还可以做的更好。 1、考察候选人管理角色转变的的意愿。 事实上，大多数企业在提升一个人的时候，很少会考虑他的意愿。我们都理所当然的认为，提升一名优秀的员工到一个管理岗位上，这是对他的肯定，有利于他的发展，是不需要征求他的意愿的，而当事人基本上不知道自己是否适合当一名管理者，长期以来的“官”思想也很难让人拒绝。 当然，有的人很清楚自己想要什么，擅长什么，他只想做好自己的事，专注而乐在其中。虽然我们相信，管理是可以通过后天培养的，但如果一个人缺少了做管理的意愿，他也就无法投入其中，习惯性避重就轻，在扮演管理角色方面也就做的并不好。 意愿也是一个人的职业发展选择，无论是管理还是技术，都能实现一个人的价值。对于企业来说，你需要提供不同的、合适的通道给他们，而不是让他们挤在一个独木桥上。 2、是否提供了必要的管理培训。 虽然有些人的管理才能看上去好像是一种天赋，但大多数成功的管理者都来自于后天的培养。当一名管理者显得不是那么成功时，人们可能会认为他没有当领导的天赋，其实这是片面的，因为从来没有哪个领域靠天赋能长久的发展，更多的是依赖大批的拥有该领域知识的人，不断的贡献与积累。 很多新上任的管理者，由于缺乏系统的培训，仅仅靠他们自己的摸索成长，往往头破血流，轻者交上不菲的学费，重者如同上文的A君一般，落寞退出，这对于企业来说是重大的损失。 一些企业对于管理培训设计了系统的管理课程，甚至设立了企业大学，对于新上任经理给予体系化的培养，比如西门子管理学院的S系列管理课程、GE克劳顿管理学院的领导力培训课程、MTP管理培训计划等，都是很系统的课程。考虑成本和现实条件，我们很难施行这样成熟的管理系列课程，但对于新上任的管理者，我们很有必要进行入门管理内容的培训，比如管理角色的转变、指导与授权、激励与沟通、绩效反馈与评估等。 3、给予管理的实践机会。 管理是一门实践的学科，仅仅掌握一些基本的管理原理和知识是远远不够的，更多的是需要在实践中的践行。一些企业采取的管理梯队/接班人计划就是很好的做法。在他们还没有真正走上管理岗位的时候，就被当着潜在的接班人进行管理方面的培养，每个候选人会指定一位管理教练，对他们进行指导。当他们走上管理岗位上，在管理实践中遇到问题，教练也会给予帮助和启迪，让他们在实践中得以成长。 对于企业来说，最让人痛心的事情，莫过于失去了一位优秀的专业人才，而得到了一名糟糕的经理。希望这样的悲剧，在你的企业不再发生。 |
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