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很多老板都不看财报，不知道老板们有没有这种感受，一是不愿意看，二是不懂，看了没什么用，有没有这种感觉，因为你发现财报它反映的一些逻辑规律跟经营状况不是完全吻合的。 我曾经到一家餐饮企业去，十二个月当中其中有一个月效益，营业额最高，营业额虽高但他的利润是负数。 我一看我说这什么报表，怎么搞成这样？当然全年他是赚钱的，如果全年是亏钱，我们都很理解，对不对？ 他全年还有盈利，盈利也不算少，结果营业额最高的一个月利润是负数，我一看明白了，又是发票记账，还有内部的各种原因造成的，所以造成了一个极端的报表。 所以你从这样的财报，你说老板看看有啥意思？可能老板不看财报，也看不懂财报，觉得他没有价值，那么也还有一些老板不重视数据，他只看两个东西，第一银行有多少钱，第二营业额多少。 因为营业额他会统计的，特别是一些服务业，他一定会统计营业额，那制造型企业一定会统计什么套数，生产量，大概金额，回款额，这些都会看的，这个不看老板就傻了，对不对？那还怎么经营？就看这两个，但是你问他这一年赚了多少钱，他不知道。 我们上海有个学员，我就问他，我说你知道你2020年赚了多少钱吗？他说老师我真不知道！我说你看什么？ 他说我就看银行钱多了还是少了，如果银行钱多了，那我觉得今年赚多了一点点，还有我看一下营业额高低，营业额他是知道的，但是他不知道的是，成本到底多少，各个项目的费用多少，还有一些老板，公私不分明，什么叫公私不分明？就是公司的钱，就是自己的钱是吧？然后呢，账上有钱就转走，拿去用掉了，买房买车，费用也是这个糊涂账，公司用钱自己家里用钱，个人用钱，都在里面拿，没有做好区分。 所以他的账根本就乱的，今天我讲这个话题告诉很多老板，如果你真的想把企业经营好，你一定要改变一些陋习和过去的习惯，不能说我过去，为了追求简单，我就想怎么干就怎么干，那以后不行，以后你根本做不好，我一个朋友几个人合伙开餐厅。 每个人筹了十万块钱放在里面去，然后怎么办呢？他们很有意思，今天营业额3200元，三个合伙人一个人33.3%，每个人拿走一千多，当天晚上就算钱看有多少钱，包括那个柜子有多少钱，手机支付收了多少账，然后把账一调，当天晚上就分钱。 我觉得很有意思，他们就很简单，就是只看一个很粗糙的结果，当然你很小的时候可能觉得无所谓，但是当你企业有了五十个人、一百个人、几百个人的时候，你千万不要这么干，因为你这么干完之后，你没有办法吸引股东，没办法做内部的激励，没有办法知道自己哪里做的好，哪里做的不好。 我经常说，2021年过去了一半，你的经营好不好，是凭感觉还是讲数据，你的收入高了还是低了，你知道吗？费用高了还是低了，你知道吗？高在哪里低在哪里，数据有没有做比对，有没有做分析，你也看不见，然后下半年蒙着头干，反正就这么干着好了。 干着干着就发现赚不到钱，然后就简单归结为人力成本越来越高，租金越来越高，成本涨价那你这个总结看起来也没错，但是你说的太笼统，人力成本高了高在哪里？哪些部门高了，哪些人员高了，是固定的高了还是变动的高了，是提成高了还是底薪高了，你不知道，所以你看不见。 还有很多费用是吧，这里花了，那里花了，费用高了之后，那明年怎么办？明年要降低怎么办？难道一刀切。 一刀切切出来，所有的降20%，这个又带来了很多经营上的一些困扰和问题。 我经常说老板看不懂财报可以理解的，因为财报有点专业，老板不愿意看财报，我也能理解因为财报跟我们经营规律之间有脱节。 但是老板应该要安排你的财务会计做内部经营报表，我讲这个话题，不是说老师的内部经营报表多牛逼，我只是告诉大家，我也是这么干的，我自己也这么干的。 我们公司创立11年，我从未看过财报，我看内报表，因为我看内保我能看得到我想要的东西。 我就看内报表，因为内报它能够直接反映我们企业的经营规律和内在的经营真相。 而且内报才可以做激励，内报可以做考核，可以做激励。而财报不行，因此我建议很多中小企业老板们一定要学会如何来做内报。 那么说到这个一些问题点，比如说我们的经营数据粗糙，没有价值，我们要厘清，刚才我讲了绩效考核需要数据的支持。 前面我们讲了需要什么数据，需要有效地符合经营规律，符合我经营真实状况的数据支持，所以这样的支持才是有效果，有价值的。 那么对于老板来说，一定要重视数据，就是无数据难经营，如果一个不重视数据的企业，你的经营一定有问题，可能你在市场比较好的时候，或者老板有点智慧的时候，抓住了一个机会，你赚到钱，但是以后你不太可能再这样赚到钱，所以这三五年下来，很多老板意识到一个问题，企业的盈利越来越少，有没有这种感觉？ 各种成本费用越来越高，那么有这种感觉，更加告诉我们，老板们你要回归到数据的本质，经营的核心就是数据。 为什么我的成本越来越高，我的费用越来越大，我的利润越来越少？那么到底哪个地方高了，哪个地方低了，哪个地方应该高，但是没高，哪个地方应该低一点，但是却反而高了。 我们有这样的导向吗？没有，所以很多老板是凭感觉经验，然后以评估以框算的角度去做经营，这个是有问题的，即使你能够评判准确，但是你能做激励吗？问题来了，你能不能做到激励？ 有一个老板做电子制造业的，他的损耗非常大，但他那天在工厂指着他一大堆的废料，跟我讲，他说你看我每年钢铁的损耗量非常大，然后我把这损耗的东西，最后把它打包，或者把它把氧化，提炼能够变成钢，做废铁来卖掉，但是损耗好几百万。 我就问他，我说你的损耗率多少？他说损耗率大概3-3.5%，没有个明确数，我就问他哪里损耗高，哪个环节或者哪个车间，哪一个工序损耗高，他就不知道了。 我说你为损耗做了什么？那老板说得头头是道，老师我们为了减少损耗，做了很多功夫，包括做了五S五常，然后流程优化还要做大量的规章制度，来提升我们工序的效率，减少我们工序上的浪费。 有一点改进，但是效果不太明显，依然损耗巨大，我说问题出来了，连老板你都不知道，你都没法拿到一个准确的整体的损耗数据，更不能够把你的损耗，归结到每一个损耗率比较大的那些工序，车间和你的生产环境的时候，你是非常忽略激励，你只注重管控，好多企业都是通过管控来优化我们的生产效率，这个效率一定比较低，效果不是很好。 刚才那个企业老板说他做了大量的工作，但都是在规则制度流程方面做的优化，没有对人进行经营，对人的经营最大的特点就是一要有激励，但是激励要有数据。 老板不是不想做激励，但是他不能够说我就凭感觉给你激励，比如我感觉哪个环节有一个重大的工艺改进，所以给他奖一万块钱。 但是你只是感觉，那么这种老板的奖励一定做的不是很到位，而且没有办法提前做好一个布局，如果他有损耗率的数据，我相信他的激励一定做的很到位，比如整个公司给生产的厂长，生产的副总相关，我的损耗率是3.5,明年把损耗率降低，我的开源就来了。 所以我今天把数据的高度摆得比较高，我是想告诉很多老板，你一定要懂得学会尊重数据，懂得敬畏我们的数据啊。 |
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