马云：用了这套绩效模式，我敢加薪涨幅30%，看完才知套路深！

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导读：

某互联网公司，新招前端妹子，2年工作经验，薪水13k，公司1位老员工同样工作年限，负责多个项目，技术也高于该新人妹子，薪水10k。老板看在眼里，答应给老员工涨工资但迟迟没有结果……

最近这个热帖，引起了超过300万人关注，10万多人跟帖评论。其实，不仅仅互联网企业，这种老员工工资低，新员工工资高的“倒挂”现象，在传统企业也非常普遍。新招来的人还没有开始干活，他的高工资，已经让老员工受不了了，有的直接向老板提出加薪要求，有的就是一纸辞职信放在老板的面前。

正所谓“存在即是合理的”，凡是存在利益的地方，就会存在博弈！

马云曾说过：员工离职主要就是三个原因，一是挣不到钱（钱），二是看不到未来（前），三是心里委屈了（煎）。老板要学会替员工着想，员工才会为老板分忧！

加工资是技术活，加多了老板不开心，加少了员工撂挑子！

诚信是经营之本。即使发多了发错了，只要承诺就要想办法兑现！

老板独赢的时代已经过去了，员工挣不到钱，老板也就走到头了！

其实不是员工身体累了，而是心底头累了！不知道老板听明白了吗。

员工有效激励的出发点：应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求的满足程度，只有把人的巨大的内驱力释放出来，组织或个人的目标才会实现。

“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”

人物：

看顺丰总裁王卫谈员工管理：人性需要什么，你就给员工什么。

他说：回归到人性上管理员工。

快递员是顺丰的核心资产，也是最可爱的人，他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国。所以我们要对快递员保持尊重。

要管好20多万员工的方法，我是用一种“土鳖式“的管理方法，即回归到人性上进行管理。

• 人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。

• 尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。

• 我并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工，我觉得自己平时舍得下，也有一股狠劲儿。

人性需要什么，你就给员工什么！

增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。

1. 人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。

2. 不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。

3. 外功、心法和信仰一脉相承、尤为重要。有了心法，可以为员工一舍再舍，把公司利润一降再降。这些都是顺丰打造稳定团队、保证服务质量的前提。

把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是我的管理方法。

在王卫看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。人是过不了自己的心魔的，在这个意义上，任何一个竞争对手，都是我修行、修炼提升的对象。

老板最希望解决的问题：

• 1、提高二线员工工作积极性责任心，不再是死气沉沉，一潭死水。

• 2、提高对基层操作员工的管控力度，不让组长变山大王，要接受公司管控，愿意加班。

• 3、提高产量，和全公司的人效。

员工希望：

• 有对应的激励机制，而不是拿死工资，接受宽带薪酬可以提高收入，有业余文化活动。

• 而这一切问题的根源，就在于他们实行的薪酬模式——固定薪酬。

常见的薪酬设计错误做法

1、业绩分阶梯进行提成

很多老板为了提高员工的积极性都会用这种方法：月营业额做到100万，提成为3%；做到150万，提成为4%，做到200万，提成为5%。

这种方式会让员工之间形成小群体，私底下进行暗箱操作。所以请慎用！

2、同级同薪酬

比如同样是经理级的职位：人事行政经理，财务经理，销售经理，采购经理，同样级别的都是一样薪酬。这样的方式只会让有能力优秀的人才离你而去，留下的只是那些平庸无作为的员工。

解决方式：增强工资的幅度，让有能力的人赚的更多，从而形成良性的学习进步氛围。

3、只给管理者发团队奖

例如：业务员的提成是15%，管理者只负责带团队，然后下属的业绩中提取5%作为自己的提成。这样算起来，很多管理者都不会愿意担任这样的岗位职务。

4、固定直接转绩效制

从整体工资中拿出10%-30%作为绩效工资，很多员工都认为是老板变相克扣工资，降工资的方法。这无疑会让绩效走进死胡同里。

5、完全固定薪酬制

即是没有提成，激发不了员工的积极性，是大锅饭的形式只会把员工培养成懒人，最后成为企业的负担。

6、工龄工资制

每年固定的给员工100元作为工龄工资，假如工作到50岁了，这时候，无论从生产力、创造力都不及年轻的新员工，但工资反而比他们高，很明显是不合理的。

薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计？

第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。

第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。

第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，它不会分走企业既有的利润，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

长期绩效解决机制：合伙人模式（IOP）

合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

在某种程度来说，合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。

合伙人模式落地操作步骤？

1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？

2. 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。

3. 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。

4. 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？

5. 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？

6. 定权力：合伙人拥有哪些特权？

7. 定稿：合伙人签署合同协议。

合伙人模式的关键：

1. 公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

2. 合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；

3. 合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。

合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。

总结：

企业员工短期激励和长期激励的偏离现象较为严重，大多数企业只能提供物质激励或简单的精神激励，很少有事业激励和文化激励，更谈不上什么股权（合伙人）激励。员工激励的长效机制有助于解决企业长远发展内在动力不足、流失等的问题，这一点应引起更多企业的重视。

企业真的为了员工好，你的所有管理机制就应该转变成激励管理，如何做好激励，有以下几点思维需要转换：

• 1、七分励三分管：对员工要少做减法，多做加法；

• 2、分钱比考核重要：没有利益的驱动就没有思维的统一；

• 3、做增量分配：找到和员工共赢分配的平衡点，平衡点以上就是分钱；

• 4、方法转换：把“考核指标”转化为“激励指标”，把“打分方式”转化为直接“奖励或少发”

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