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“现在的年轻人是越来越难管了……” 喝茶的时候，一个老板感叹道，他想了很多办法，但最多是管用一阵子，然后又变成了老样子： 员工都是有气无力，做一天和尚撞一天钟的态度，应付工作。 真是太难了，底薪给提高了，提成也给增加了，股份也给划分了，可员工为啥就是没有干劲呢？ 我说不要“给钱”，而要“分钱”。 分钱是一门很大的学问，不是说你随便想想或找来几个薪酬策略就能搞定的。 曾有人问任正非，说他的公司请了华为的员工过去，但这些人为什么不能像在华为一样努力奋斗呢？ 任正非告诉他，关键在“把钱分好”。 这四个字很简单，也很微妙。对这四个字的掌握，决定了老板的管理水平。 说一千道一万，“钱”是最基本的，无利不起早，人性都是趋利的。如果钱的事说不清楚，那事就很难做成功。所以华为强调“分赃分得好”，“把钱分好，管理的问题就解决了大半”。 俗话说“庄稼半年熟，生意十年缘”，意思是各行各业都有门道，这需要很多的实践才能形成正确的认知。 比如底薪这个事，低了不行，高了更不行。对员工来说，“底薪”代表的是确定性，是公司对员工劳动的基本定价，是员工的心理预期。 如果底薪太低，那么员工就会觉得这份工作不值得，自己会吃亏。而且他们还会认为这个公司没有实力。在人才市场上，底薪太低的公司往往是缺乏对人才的吸引力的。 这就看出了华为的策略真是高明啊，“我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。” 事实就是如此，钱不到位，什么都是白搭。 当然，底薪太高了也不行。特别是创业公司，资金有限，如果给员工底薪太高，那成本就受不了。君不见某造车的公司，几十亿都花出去了，想量产还是遥遥无期。 还有就是，底薪如果高了，那你的提成怎么定？员工以后的薪水怎么调整？你的公司发展和利润增长能匹配这种高薪吗？ 从管理的角度看，光靠底薪是激发不了员工的劳动积极性的。之所以有绩效和提成、奖金这些东西，就是为了根据目标高低的不同去灵活调整，以不断激励员工去创造更多更大的价值。 实际上，底薪和提成要有个比例，在不同的行业和不同的企业之间有不同的划分。比如生产型企业跟营销型企业，这个比例就有很大的不同。以销售为主的企业，提成往往会大于底薪。 另外，在企业不同阶段和不同员工之间，包括员工的不同成长时期，薪酬的策略也要随之调整。总的原则是贡献和收入相匹配，谁也不占谁便宜。老板特别要注意分配公平、饥饿感、安全感、成就感、使命感和利益共同体等概念的落地。 还有股份这个事，不要动不动就学华为。其实华为的股份制度有其特殊的背景，一个是任正非创业初期严重缺钱，一个是任正非无私，一个是华为的创始团队在推动，一个时代变化和深圳的特殊环境。综合下来，才有了华为的机制创新和成功实践。 其实，很多老板把股份狭隘化了，他们下意识地以为股份不过是变相的奖金，是吸引和绑定员工的筹码，是另一种“胡萝卜”。 没有哪个老板会舍得把公司真正分享给员工的，哪个老板都认为自己的贡献最大，员工不过是辅助力量，配不上跟自己平起平坐。 所以，他们都无法学到华为和任正非的真谛。这是“道”的层面的巨大鸿沟。 实际上，就是华为，员工的股份也是由“华为工会”代持，有诸多限制。但最要紧的是对任正非也有很大限制，华为真正做到了公司不属于老板一个人，因为利益分享，所以才有集体奋斗的队伍。 最后简单说下我的经验和思考。 1、对于普通员工，底薪要参照本地的平均水平，重点是同行的待遇标准，相差不要太大。他们最看重的就是这个。 2、对于愿意跟你“搭班子”的人，以股份为主；对于中层管理，以绩效、提成为主，底薪为辅。注意级别和待遇要相称。 3、“三个人拿四个人的钱，干五个人的活”，华为这个用人理念可以参考，保持适度的工作压力和薪酬激励。 4、在公司特殊时期或业务开拓等场景，要有“上不封顶”的魄力。对于贡献大的员工，要舍得给大钱，待遇要拉开差距，不如此不能激励队伍嗷嗷叫、往前冲。 还有就是，不要想着一下子就一切弄好，公司都是干起来的，不是管起来的，等你熬过几个周期，什么就都明白了。 |
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