每一个企业中,当某一职能人数超过一定人数的时候,就会设立小组长,方便事务就地管理和信息的上传下达,这方面日本企业做的特别好。譬如丰田,小组是丰田组织结构的基本单位。丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制,如果没有车间高效的工作小组,丰田生产方式就不可能发挥作用。丰田认为每一个人的管理幅度有限,一般一个组长管理8-10个人为宜。小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务,这其中不仅仅是技术问题,还包括维持小组内部的信任和尊重。组长也是计时制员工,他不仅熟悉小组中所有的工作,在紧急时可以随时替岗,而且还承担一些离线责任,质量检查、小组培训和问题处理等。丰田的标准是组长50%的时间在线从事流程中的工作,剩下50%的时间离线处理安灯问题,指导和支持小组成员问题处理。所以,如果一个车间有40名员工和4个组长,则任意一天都会有2个组长在线生产,2个离线的组长做40名员工的支持工作,循环往复,然后4个组长再向一个主管汇报。丰田精益生产在全世界一枝独秀,与它强大的基层团队运作密不可分。小组长首先是每天的生产计划安排,物料供应检查,设备状态检查,作业指导书确认,成员状态观察交流以及当班任务分解,还要确认首末件产品质量是否合格等,总之必须保证正常状态下的任务必须正常完成。生产过程中,不管是物料问题,还是设备问题,还是安装操作问题,亦或是上游流下来的半成品不符合该工序要求,或者是生产出来的产品自检不合格且无法判断问题出在哪里。小组成员在规定时间内不能解决时,小组长听到成员的呼唤必须快步走到现场,和员工一起判断处理,如果当组长也不能在节拍时间内解决完毕,必须第一时间上报主管等。丰田对于人员的技能、工艺、质量等培训教育一直不遗余力,认为对员工培训是最划算的投资。丰田一线讲究多技能工的培养,一人操作多台,或一人操作多工序都是司空见惯的事情,这与平时班组长认真的教,员工认真的学是分不开的,教学相长。另外组长还引导、辅导员工进行工作改善,每一个组长都是称职的教练员。丰田精益生产开展的好,诀窍全在一线坚持的好。丰田一线员工采用的是计时制,按上班时间拿钱,并不像国内普遍采用的计件制。实际上,管理水平高的实施计时制方便,反之实施计件制方便。日本企业注意每个人每天工作表现的即时反馈,问题绝不过夜,这个重任就落在组长身上,否则一下班居酒屋哪会那么人满为患,都在交流沟通呢!日本企业普遍实施的是年功序列制,一般不会裁人,按照常理应该更难管理,实际上恰恰相反,组长们平时的反馈评价工作功不可没。由于小组长部分或全部脱产,在国内一般经营者舍不得,毕竟少了一个干活的,有点亏。实际上,他搞错了,一个称职的小组长可以激发和有效组织一个团队的工作。假如一个团队10人,每人提升10%效率,就会多出1个人来,组织得好,提升20、30%也不在话下,有些企业属于算了小账,丢了西瓜。就像很多企业,还是实体制造企业,规模已经达到400-500人了,还舍不得设立专职的工艺人员或IE人员,认为都是吃闲饭的。孰不知,这样一个人可以节约3-5个人,因为工装夹具的改善、流程的改进、产线的优化可以提升10-30%的生产效率。工艺指导书的完善、防呆防错的措施、工艺的改进可以减少多少次品和返工,质量成本可是数年居高不下,等等。工艺人员或IE人员的作用就是画龙点睛之笔,就是雪中送炭之举,没有期初些许的投入,哪有往后涓涓的回报?班组长也一样。班组长也要有班组长的样,你必须是技能的佼佼者,是全面手,随时堵枪眼;你必须要有为大家服务的心,帮助大家,为大家解决问题,不能使性不耐烦;你必须要有公信力,分配工作不偏不倚,考评评价不偏不倚,珍惜这个岗位,它是你成长的第一个阶梯。请企业重视班组长的成长,班组长也要珍惜这个职位,相得才能益彰。现在社会流行阿米巴、三人小组、去中心化、无边界组织等等,都是强调小团队重要性的另一说法。 作者 : 周洪涛 --- END --- 点击下面二维码,精彩内容每周一、四晚为您呈现。 支持我的创作, 请点文后右下角“在看”,谢谢!
|