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管理中说领导不要事必躬亲,但是下属能力确实不行该怎么办呢?

2021-08-01  若悟369

【张白观点】我们在回答“怎么办”之前,先理解领导不需要“事必躬亲”的原因,正是基于:通过信任影响你的下属;通过引导使得员工的工作能力提升;充分放权使得员工走向成熟;施以宽容允许下属犯错。

当你觉得下属“能力不行”的时候,根本原因:就是上面四点做得不好。

因此如果要解决这个问题的话,我的建议是:依然需要回到上面四点去解决。

通过信任影响你的下属

管理者的信任对于团队有着极其重要的意义:信任决定了团队的凝聚力;决定了下属的创新力和表现力;决定了品牌形象。

某项国际研究中,大部分人说他们更愿意相信一个陌生人,而不是他们的老板。但是信誉度高的组织对股东的回报率要比信誉度低的组织高286%。普华永道会计事务所针对《金融时报》100强公司开展的企业创新研究表明,最具创新性的企业和创新程度低的企业之间的区别就是信任。

01,你的影响力取决于你的信誉

管理者对于自己的下属的影响力,直接决定了他的管理工作是否具有成效。而下属对于自己的上司的信任程度,决定了他们有多愿意接受上司的影响。

有一项对于伊拉克作战的军人的研究表明,军人越相信他们的领导,就越愿意接受领导者施加的影响,包括鼓励他们成为更好的小组成员,追求卓越,提高个人素质等。即便在传统的指挥控制环境中,也是信任在前,服从在后。

当你的下属对你充分的信任时,他会表现出有无穷的能量。他们会觉得在这样的关系中,自己是自由,自信和安全的。所以他们可以放心的去探索新的领域和机会,在新的难题前面,他们更加愿意去迎接挑战。如果他们没有安全感,不被信任,自然就会拒绝冒险。

让你的下属,感觉安全,愿意接受挑战正是你发挥了正向影响力的结果。人们的信任程度越高,就越愿意冒险,越愿意付出努力。

02,对你的下属先投之以信任

信任是双向的,如果你想得到下属的信任,那么你首先要投之以信任。这是一个冒险的行为,当你信任他人时,你就是在冒险。特别是在开始阶段,你完全无法保证如果你首先投之以信任,对方也会报之以信任。

即便是这样,你也必须首先投之以信任。因为先表现出信任的人会被看作成更加可靠的人。反之亦然,不信任他人的人,会被看作不值得信任。

比如,我们可以经常看到那些犯罪谈判专员,去跟犯罪分子谈判之前,都会高举双手,并且显示自己是不带任何危险性。因为他们知道只有自己先施之以诚意,才能让对方信任自己,愿意跟自己谈下去。

美国保险公司USAA向全世界的会员提供保险,他们相信他们的会员,一个非常简单的例子,如果一名会员打电话说,他的孩子16岁了,是一名优秀的高中生。他们就会给这位会员打折,而且并不需要该会员提供这个学生的成绩单,也不需要校长提供任何的证明信,因为他们相信该会员所说的。正是这份信任,他们也赢得了会员的信任。

03,向所有人展示你是可信的

你必须通过在现场,通过主动提供信息,通过分享你的个人经历,通过与你追随者的经历来建立联系扩展自己。获取所有人的信任无疑是对你非常有利的。那么我们一般通过下面4种行为来实现:

001,保持你行为的一致性

如果你是值得信任的,那么你做出承诺之后,以后的所有行为都必须是一致的。也许随着时间的推移,你会碰到很多不可预知的变化,环境也在变化,但是这都不是你行为不一致的理由。所以,为了保证你的行为一致性,你需要在做出承诺之前有一定的预测,做到心中有数。

002,积极沟通你的想法

作为管理者,当你向你的下属陈述你的想法的时候,一定要特别注意沟通的方式。因为不管你的想法有多么的不确定,对于你的下属来说,这就是承诺。如果你经常做出那种并非承诺的陈述,也没有跟你的下属沟通清楚,那么他们就会误解你的初衷。这样的后果就是,一旦你说的跟他们想的出现任何的不一致,而且是反复出现这样的情况之后,他们就再也不会相信你了,哪怕这只是误解。

003,说到做到

对待承诺的态度也是双向的,你对你的承诺的遵守程度,会反应在你下属对你的承诺的遵守程度之上。当你轻率的对待承诺,有时候能够遵守,有时候部分遵守,有时候又不遵守的话,那么你的下属也会以这种态度来对待你。当你的下属无法区分你所说的哪些是真正的承诺,哪些只是一般的愿望的时候,以后随之而来的就会是很复杂的问题。

004,坦诚以待

如果你足够坦诚,不欺骗,那么你的下属不太可能反过来生你的气。不过它并不是说完全公开,你可以选择合适的进行公开,并解释清楚为什么不合适完全公开。人和人之间的最大程度的坦诚,可以很好的改善工作关系,也便于解决可能出现的问题。

马克吐温曾经说过:“如果你说实话,你就什么也不需要记忆。”

意思就是说,只要你足够坦诚,那么在沟通上面可以省去很多的力气,也不需要刻意的提醒自己在哪里地方曾经撒过谎。

通过引导使得员工的能力得到提升

做为管理者,你需要做的是决策,而不是执行。通过引导式发问,可以让你充分理清思路,掌握问题的关键点,从而做出合理的决策。同时也可以让你的团队形成善于独立解决问题的能力,从而真正解放你的双手,将有限的精力投入到更加有意义的事情之中。

01,避免进入越俎代庖的陷阱

每个人都愿意在自己擅长的领域表现自己,对于自己的强项都有想展示的冲动,就算他是一个谦虚内向的人也不例外,更何况那些掌握权柄的管理者?同时,很多人愿意向自己的下属展示自己解决问题的能力,通过展示换取成就感,甚至有些人故意以此来压制下属,他们认为这样可以带来尊重,可以“收服”下属。

可是这样的问题会是什么呢?长此以往,下属再次碰到问题的时候,都会跑过来求助上司,久而久之就形成了一种可怕的习惯和团队的风气。你可以想想,你解决了一个下属的问题可能比较容易,那么如果你有10个,或者100下属呢?你是不是要天天疲于应付,成了救火队长了?

02,管理者不需要知道一切问题的答案

1973年,艾伦沃泽尔接替父亲担任沃兹公司的首席执行官。那时候,公司正处于破产的边缘,签下的贷款协议也快要到期了。但是他却在很短的时间内,将公司从破产的边缘拉了回来。他的一位董事提到他说:“艾伦是个奇才,他总有本事问出一些特别精彩的问题。”他不是从答案而是从问题入手解决问题。“他们经常称我是检察官,因为我往往会在一个问题上纠缠不休,不达目的绝不罢休,为什么?为什么?为什么?”

管理者不需要知道一切问题的答案,他只需要将问题的思路理清楚,通过提问,帮助他的下属找到问题的关键点,给对方以启示。做为一个出色的管理者,不是意味着从答案开始,然后让你的下属跟着你走。而是应该大胆的承认出现问题的事实,你还没有了解到全部情况,多提一些问题来帮助自己和下属更好的厘清问题的本质来解决它。

充分放权,使得员工走向成熟

一些管理者,往往喜欢把所有的事情都揽在自己身上,既管着这里又管着那里,对他来说,充分放权给自己的下属去做,是一件无法让人放心的事情。结果就是他天天忙忙碌碌,被公司的大小事务搞的焦头烂额。聪明的管理者一定是知道如果做到充分放权,让自己的员工走向成熟。

01,信任下属,敢于放权

大多数管理人员不敢放权,他们担心将金钱,资源,权力交给下属,下属会私自调用资源。他们认为只有确认下属确实有这个掌控能力,自己才可以做到充分放权。

曾经我碰到过一个领导,他说对下属很信任,什么事情都要我自己拿主意。但是每次当我要拿主意去做什么事情的时候,他都要隔三差五的打电话给我,需要准备好详细的材料向他汇报。而每次他都会说:“你看,我就这么一问,我不会干涉你的决定的。”

这种其实源自于内心的不信任,员工会强烈的认为:“他根本就不信任我。“为了证明自己的忠诚,只能反复的汇报,关键环节都会去请示。那么,最终事实上是谁在做决定呢?其实这压根就不是放权,是变相的掌控而已。

02,聪明的做到会放权

我们经常可以看到,就算我们放权下去了,结果也达不到效果。其原因就在于制度不明确,过程无控制,考核不严格。

001,合理的放权

放权并不代表乱放,没有根据,随心所欲。你要有自己的准则,甚至是受一定制度的制约。你对下属的放权一定要全面考虑,做到有标准,有依据。

根据他的绩效,他确实是平时工作,表现出色。根据他的态度,他也乐意接受这样的权力去做一些事情,如果他自己都不愿意去做,你强加给他,那就无任何意义了。根据他的潜质,也许他获得你的授权之后,可以激发他更大的潜力,能发挥更大的价值。这几个点都需要管理者去衡量的,正所谓有多大能力,办多大事情,你根据综合考虑,再决定授权的大小。

002,多大权利,对应多大责任

每一个人都有对应的相应职责,这个责任存在的基础就是要有所判断和决策,这时对员工和下属的要求。放权的对等原则就是你掌握了多大的权利,就需要担起多大的责任。你要明确的告诉你的员工,一旦你获得了充分授权,那么你就要自己担起这个责任。绝对不能早请示,晚汇报了。而有些需要上报,不在你的权责范围之类的事情,你就必须得到许可后才能做决策。如果做不到这一点的话,那必然会导致混乱。

003,权利放的了,也要能收得回

放权不代表放任不管,以后就撒手了。而是需要对于下属的行动保留知情权和控制权。能放还能收,建立权利的可控性,与下属保持联系,只有这样,才能始终掌控全局。

对下属的工作能够随时掌握,对于在授权范围内,下属发生的状况能保持清晰的判断。并且要在出现有任何异常苗头,在判断你的下属可能控制不了的时候及时出手妥善处理。

施以宽容,允许下属可以犯错

西门子公司对员工的错误很宽容,西门子(中国)人力资源总监说:“我们允许下属犯错误,如果那个人在几次犯错误之后变得”茁壮“了,那对于公司是很有价值的。”犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯同样的错误。在西门子有这样一句口号:“员工是自己的企业家.'这种氛围使得西门子的员工有充分施展才华的机会,只要是有创造性的活动,失误了公司也不会怪罪。

人性化的管理方式要求你学会换位思考,懂得考虑员工的需求,尤其是心理需求。不管他们是犯错还是有其他的企图被你发现了,你都要有一颗同理之心,学会宽容,并能给予一些空间。这样会让自己的下属心存感激,在以后的工作中,更加仔细,并且更加有动力。

01,批评时,一定要掌握好分寸

对下属批评的时候,一定要注意分寸。你需要挑选合适的地点,绝对不能在公众场合,尤其不能当着别的同事的前面训斥。这样的后果就是,让员工在其他人面前抬不起头。每个人都有自尊心,都希望得到尊重,留点情面会让他更加愿意跟你沟通。

波特定律:英国行为学家LW波特提出,当遭受许多批评的时候,下级往往只记住开头的一些,其余的就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

要注意批评的度,过犹不及,一定不能喋喋不休,骂个不停。而应该多与之沟通,换位思考,多问问他的想法,而不是一个人在那边训斥。

02,批评时,对事不对人

批评的时候多注意事情和问题的本身,而不应该进行任何的人身攻击。如果这个方面把握不好,将导致同事之间感情受挫,破坏团队气氛。另外如果在批评的时候要注意事情的调查,掌握问题出现的各种原因。如果只关注人,那么就很容易忽略时间本身的曲直和一些特定的客观因素了。

03,引导为主,积极应对问题

在批评之后,要将注意力和关注点转移到怎么解决问题上,将如何解决问题放在首位。对待员工,也应该根据他认错的态度和主动承担责任等因素综合考虑,同时也要反思自己做为领导应该承担的责任,使得下属获得心理平衡。

结束语:做为管理者不应该事必躬亲,必须充分给予下属信任,给他独立思考的空间,授予他一定的权利,同时,在下属犯错的时候,给予一定的理解与支持。问题的关键不是下属的能力行不行,而是你在管理的过程中,怎么让下属的能力达到团队的需求,怎么利用你的领导力和管理技能来让他真正在团队中发挥积极的作用。

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