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作者所谓“驱动力”究竟是什么？作者在书中所描述的驱动力有三个版本： 首先是驱动力1.0，主要是人的“生理性”驱动力，基于人生存和繁衍的本能，这是驱动人采取行动的根本动力，是底层动力，是一种“必需品”，也是人类行为的原始动力，因为刻画在了人类的底层系统——“基因”中，所以几乎很难靠管理手段来干预，本书也并未对此进行探讨。 其次是驱动力2.0，即“奖励和惩罚所带来的驱动力”，随着人类文明的不断发展，随着狩猎采集、农业文明、工业文明进程的不断推进，人与人协作的加强，为了更好的组织社会生产，人类通过道德、法律和其他各种激励手段，以“胡萝卜加大棒”的方式来激发人的动力，不断提高生产效率，尤其是在工业化以来，伴随着20世纪初美国工程师弗雷德里克.泰勒提出的“科学管理”在全世界几乎所有企业中的应用，这种靠外在奖励和惩罚的管理方式在人类社会发展中起到了不可磨灭的作用，并且不断发展壮大，直到现在还在大量的被“实际运用”。其基本假设是“人的本质是懒惰的，没有外部的奖励和刺激就会安于现状”，因此需要不断的通过外部的奖励和惩罚带来产生驱动力。 最后，也是本书的主题——驱动力3.0，20世纪50年代，亚伯拉罕.马斯洛建立了人本主义心理学，提出了著名的“层次需要理论”，对驱动力2.0所建立的假设提出了质疑，并通过一些“先行者”在商业上的运用，“人具有内在驱动力”这一假设得以证明，伴随着时代的发展，科学技术、生产方式和商业模式也在不断的发生深刻而内在的变化，尤其是进入21世纪以来，越来越多的企业和组织意识到“激发员工的主动性和创造性”才能真正提高“竞争力”，并在市场中赢得竞争，这种“内在驱动力”就是作者所说的驱动力3.0版本。 但目前为止，驱动力3.0在现实中，并未真正受到普遍的重视，即使大量的企业，尤其是新兴的互联网和高科技产业开始探索和寻求新的管理方式，但这种探索还不充分，并没有真正激发作者理想中的“内在驱动”，而在大量的企业、组织中，过去的驱动力2.0模式还根深蒂固的生长着，因此作者也把当前这种现状称为“驱动力2.1”。 讲清了驱动力的大致概念，那么作者为什么认为我们应该让企业和组织改变现有的驱动力2.0模式，升级成为驱动力3.0呢？ 作者认为这主要归因于驱动力2.0正在“失效”！ 驱动力2.0主要基于以下观点：对一个行为加以奖励会提高这种行为的发生频率；对一个行为施以惩罚会降低这种行为的发生频率。这两个观点，作为一个现代人而言，应该是个基本常识，甚至于当前有序的社会秩序就是基于这个基本“原理”而建立的，为何作者会认为其“失效”了呢？ 作者总结了七个方面的原因：1.奖励让内在动机消失，经实验验证，有形的物质奖励会使得人更加关注短期和眼前目标，损害本身对于事物的“兴趣”，虽然短期内可起到一定的促进作用，但最终会损害长期效果；2.奖励让成绩大幅下降，这里例举了一个伦敦政治经济学院的学者们在对51家公司绩效考核制度进行分析之后得出的结论——财物上的激励，对整体绩效会有消极影响；而另外3名经济学家在印度马杜赖进行的一项实验证明：给予的金钱奖励越高，整体在游戏中的表现越差；3.奖励在扼杀创造力，在需要创造力的游戏和工作中，如艺术，越少表现外在动机（如对于金钱的渴望），在艺术的道路上就越成功，这同样通过“蜡烛游戏”和对一所艺术学院同时毕业的学生进行长期跟踪调查得到了验证；4.奖励抑制了善行，两名瑞典经济学习家，在实验中发现，当提供一定的报酬用于促进“自愿献血”时，起到了相反的效果，这实际上源于“金钱”的引入，使得人们内在的“崇高感”和“利他性”无法得到满足，让本来“崇高”的行为变“俗”了，反而抑制了其做出“善行”；5.引发不道德行为，这在竞技体育行业显得尤为明显，如中国的“足球”，奥运会上的“兴奋剂”等问题，都折射了这一问题；6.奖励可能带来危险的“上瘾”，如赌博、吸毒、游戏成瘾等行为，非常容易使人失去理智，人生坠入“深渊；7.奖励短视的思维，外在的物质奖励，促使人们更倾向于获得看得见摸的着的短期目标，这会拉低我们的思维高度，忽略长远的事情，2008年的世界经济危机就很好的揭解释了外部激励最终促使了“短视行为”，并最终酿成危机。 以上这些用于说明奖励“失效”的各个方面，都有充足的事实或是实验加以证明，而作者还对此做了一个更为精妙的比喻：牛顿的“力学”系统，适用于宏观世界，但到了量子的微观世界则彻底失效，不得不让位于荒诞的“不确定性”，而我们当前的社会和经济系统似乎也具备相同的“特性”，商业正在有宏观走向“微观”，由“共性”走向“个性”，由“规范化”走向“定制化”，因此适用于“宏观”经济系统的驱动力2.0需要升级甚至迭代，换成驱动力3.0。 与驱动力2.0慢慢变得力不从心不同，驱动力3.0则正在展现其“优势”： 具备这种驱动力的人更加快乐和幸福，具备更强的创造力，行动更加持久，心理和生理状态都会更好，并且，这种驱动力可以通过后天养成，同样认可金钱“回报”，并最终有更大可能取得物质上的“成功”。 因此驱动力3.0极有可能是人类发展的“趋势”，管理的方式将围绕这个“核心”进行变革。 最后是如何实现这种转变和升级？作者在书中主要从3个方面进行了探讨，并称之为内在驱动力的“三种营养素”。 第一个要素是“自主”，作者认为这个时代需要的不是更好地管理，而是自我管理的复兴，其构成要素是分别是“工作内容自主”、“工作方法自主”、“工作时间自主”、“工作团队自主”。 工作内容自主：即公司允许员工可以花费工作部分的工作时间在他们想要研究的任何项目，而不仅仅限于公司指定的任务，这最早兴起于3M公司，当时公司允许员工将15%的时间花在自己选择的项目上，而谷歌公司同样沿用了这种方法，并且将自主时间调整为百分之20%，最终效果惊人——谷歌每年产品中有一半是在这段完全自主的时间内产生的。 工作时间自主：既选择何时工作，打破了“朝九晚五”的工作模式，在符合规定的工作时间长度内，由员工自主选择何时进行工作，百思买公司是这方面的“实践者”，并且依靠这种方式，在竞争激烈的零售业占有了自己的一席之地，在这种模式之下，员工的社交关系变得更好，对于公司的忠诚度更高，工作更加专注和充满精力，他们的生产效率提高了35%，离职率也比其他公司要更低。 工作方法自主：不使用“奖励和惩罚”手段来对员工的工作进行“管理”，在如何选择“工作方式”上，给予员工充分的自主权，作者例举了在线鞋销售网站ZAPPOS的员工，拥有自主选择工作方法的权利，只以结果为导向，而不去监督他们的工作过程，取得了很好的效果，而另外一家叫做美国蓝捷航空的公司，采用这种方法之后，客服的满意度远高于同行，并且吸引了更多的人才。 工作团队自主：自己挑选人员组成团队，这在谷歌公司中就有应用，他们根据自己的想法，来寻找一些志同道合的人组成小队，一些来完成工作，极大的激发的员工的工作热情，并且增强了项目的完成度。 第二个要素是“专精”，作者认为驱动力2.0需要服从，而驱动力3.0则需要投入，只有投入才能带来专精，把某件事情做得越来越好，这里有一个钟“状态”需要进行说明——心流，就是指人在高度专注的情况下，感觉到当前所从事的事情，既不过于简单而导致无聊，也不过于复杂，而无法持续，人正好处于“合适”的状态，在这种状态下，人的工作效率会变得很高，会忽略时间，并从中感受到充分的“快乐”，行动的过程就是他们最好的“奖励”，这种状态能使人具备充分的理由不断的持续“行动”，并从行动中收获喜悦，而为了达到专精，需要有三个方面的准备。 首先是具备成长性的思维，必须能够意识到自己可以通过努力不断的提高自己，改变自己，走向卓越，而非认为一切都是“天赋”，人后天努力不过是“无用功”； 其次是要学会坚忍，专精的过程是“痛苦的”，因为其漫长和枯燥，在真正实现自己不断突破的过程中，我们可能面对各种困难，并且我们不会时刻从“行动”中体会到“快乐”，这时候需要我们能够一直“坚持”下去。 最后是要明白专精是一条“渐近线”，永远有更高的目标，永远不可能做到极致，我们即使付出再打的努力，也只能不断的接近“专精”，而不会真正达到，因此我们才能永远不断的在追求专精的过程中，不断突破。 作者指出，真正实现“专精”的方式是“刻意练习”。 第三个要素是“目的”，目的能够调动人的积极性，这一点应该不需要赘述，但是作者认为目的同样有差别，可以区分为“利益目的”和“目标目的”，树立“利益目的”能带来动力，并帮助我们实现目标，但他们更容易感受到焦虑和抑郁，因为利益和物质的目标永远有“下一个更好的”；而树立“目标目的”的人则在带来驱动力的同时，具备更高的自我满意度和幸福感，利益仅仅只是实现目标的一种手段和方法，而非主要动机。因此，在树立目的时，应该注重树立“目标目的”而非“利益目的”，这对于自己、他人和社会都会更加有利。 作者认为，第三种驱动力，是我们想要主导自己的生活，延展我们的能力，让生活更有意义的深层欲望，而“成功”不过是其副产品。 本书还至少给了我两点值得注意的思考： 一是世界是复杂的，作者使用解构的方法，将其割裂开来，看似清晰明了，但实际上否定了人的整体性和复杂性，我们在做许多事情时，我们的反应和最终做出的决策，往往是三种驱动力系统共同作用的结果，而不能单独说成某一种驱动力的作用结果，甚至于那种机制发挥的作用更大都很难区分和鉴别，相比而言，丹尼尔.卡尼曼在《快与慢》中将人脑比作一个有“快思考与慢思考”共同组成的系统显得更加贴切合理； 二是驱动力理论对于不同文化、不同地域、不同发展程度的国家，人和组织而言，可能并不是放诸四海皆准的，至少在当前时代的情境下，是具备一定的局限性的。
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