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前面的文章讲了员工和合伙人的一些比对，首先我认为合伙人要出钱，因为他出了钱，他的心就留在企业，他的力量也会更好，如果不出钱光给他分享不行，一定要出钱，多少可以经过计算出来，还有员工合伙人一定要出力。跟股东不一样，股东说我出钱，我就投资，到了年底你要给我分钱，这是股东的一般角色，我们不希望员工投了钱，就坐享其成，所以合伙人分享公司经营的一个增值，你一定得把企业做得更好，出钱出力做增值、增量，赚到钱我们把它计算好，计算好以后，确定时间我们就来分享。然后你投一万能够分八千，一万两万，你投三万能够分两万五万，等。把员工变成合伙人，人才稳定，团队强大，员工心才稳定，而且不闹情绪，我们做合伙人感觉团队的稳定性有很大的改善。我们在南京的学员做了几年合伙人，每年都有突破，他说你看我们这三年下来没有人流失，核心管理者、管理者、核心人才团队没有人流失，因为有分享，不只是拿一个工资而已，除了月度有KSF/PPV 的薪酬激励。 年底公司赚到钱，我做出了更大的增量，我就可以跟着老板分，而且我比老板分得还要更靠前，为因为合伙人优先分享，同时老板员工看得更远了，不只是看每个月拿多少钱，还得看年终拿多少钱，企业未来能不能赚更多钱，企业更赚钱，我又能分到更多，那我们跟着这种企业一起来发展不更好吗？我们干嘛还要老跳槽？也不用每天都想着有没有比这个工作更好的，想想我们企业的机制从月度到年度，在行业里面是最强大的，整个行业里面没有一个比我们更强，这样的员工会离开吗？很多员工跳槽都会看行业内的。他业内一比，月度我比你拿得高，年底我有年终分红，我们的IOP/POP分红，你看人家连年终奖都没有，我的分红还能拿好几万，他为什么离开？有人说老板给他月度发更高的工资，年底发更多的分红，那么老板是不是吃亏了。其实并没有，因为你要投入的干，无论是KSF还是我们讲的IOP/POP都是来自于增量的一个激励再分配，而且经过整个测算出来的分配，他不会推高我们的人力成本，不会造成我们的过度激励，这是一个基本的条件和要求。小结一下，合伙人第一能留住人，第二能打造一个高绩效的团队，既然是合伙人那就为绩效负责，就不能够想怎么干就怎么干，还有就是给员工一个方向，你跟着我们公司做未来你还会成为股东，另外就是强化了对员工从短效到中长效的激励，还有就是让员工和企业成为真正的共同体。 KSF 和PPV让员工在月度薪酬分配、利益分配的时候成为利益的共同体，而IOP/POP 合伙人的模式，让员工在年度成为共同体，跟整个公司的共同体。所以我们觉得任何一个激励都是从短效到中效到长效，员工在任何阶段他都跟在想公司的利益，我的利益之间怎么去平衡，不再像过去一样，只有关注个体的利益，局部的利益，而忽视和牺牲团队的利益，大局的利益，只顾及短期的利益而忽视中长期和未来的利益。老板讲再多道理没有，人都是现实的，我们把所有的道理都要转成方法和机制，当你把机制落地了，员工实实在在地感受到这个机制在引导他，短效激励中长效激励，短期利益、长期利益、个体利益、团队利益、大局利益，你用这些利益的平衡关系去给到员工理解、思考和把握，他就搞定了。你讲那么多道理有什么意义呢？道理讲得再好，员工都不认可，因为现在员工都懂一点道理的，即使他不懂，他内心能感受得到。
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