决定竞争优势的，不是人才个体而是组织能力

导读：

多年的研究表明，与行业特性和地理位置这样的环境变量相比，组织变量能对公司业绩进行更有力的预测。一系列经济、社会、组织行为以及法律和心理学研究文献揭示了组织存在的五大原因。

为了更好地管理和利用组织的重要性，理解组织产生的基本推动因素以及定义组织的价值是非常有用的。

作者：戴维·尤里奇，美国密歇根大学罗斯商学院教授

来源：《赢在组织：从人才争夺到组织发展》

分享：正略管理评论（ID：glplwx）

欢迎将本号星标、置顶，不要错过管理好文

01

组织至关重要

组织至关重要，实际上，组织太重要了！

对利益相关者来说，组织比个体关键多了。IBM的股东会问：“IBM有没有实现自己的财务目标？”IBM的客户会问：“IBM是否言出必行？”IBM的政策制定者会问：“IBM是否遵守了相关的法律法规？”IBM的员工会问：“IBM是否在公平地对待我？”

旧金山交响乐团的听众会问：“乐曲演奏得好吗？”曼联队的球迷会问：“我喜欢的球队赢了吗？”

请注意，所有的利益相关者关注的都是组织的表现——结果。他们的期待聚焦在团队上、组织中，在任何一个个人的表现上所给予的关注都只有非常有限的程度。个人表现固然也是被期待的重要部分，但是竞争优势使整体大于个体的总和。利益相关者了解单个人才的重要性，但他们更想要组织贡献结果。

组织存在于生活的每个层面中，几乎所有人都直接或间接地在为组织工作，就连私人咨询师也是为组织做咨询的。福尔摩斯雇用了华生医生和哈德森夫人；美国政府是世界上最大的雇用机构；美国最大的私人雇主是沃尔玛和麦当劳。我们喜欢的足球，以及很多个人体育运动（比如高尔夫或网球）也是由组织构成的。

在美国，有150万美元注册资金的非营利机构。根据盖洛普2013年的自评调查，37%的美国人称自己曾参与某种形式的宗教仪式。在这些证据之外，实证经验也证实了组织在实现经济和社会目标方面的重要性。

过去30多年的研究表明，与行业特性和地理位置这样的环境变量相比，组织变量能对公司业绩进行更有力的预测。一系列经济、社会、组织行为以及法律和心理学研究文献揭示了组织存在的五大原因。

为了更好地管理和利用组织的重要性，理解组织产生的基本推动因素以及定义组织的价值是非常有用的。

01

专业化

在以前的经济学家和哲学家的研究成果之上，亚当·斯密进一步认为，组织的存在是为了创造劳动分工的杠杆效益。他的经典案例是针的制造。他提出，一个工人单独生产一天可以制造20根针。

然而通过劳动分工，“一个人裁好金属丝，另一个人加工它，第三个人切割它，第四个人把它弄尖，第五个人把它磨光”，等等，10个工人一起工作就能在一天内生产超过48000根针。

01

信息成本优化

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯和奥利弗·威廉姆森认为，组织的存在是为了弥补市场本身无法以市场价格来全面反映商品价值或劳动价值的现状。其实一个社会也可以没有任何经济组织，如果每个工人每天贡献的价值都能被计算出来并且被支付，那么经济价值就是由每个人作为个人贡献者所创造的，并且仅在个人与客户两者之间订立契约，没有第三方的参与可以最大化市场效率。

然而在这种情况下，劳动贡献的管理成本将高得惊人。首先，因为每个员工的技术工作和文化契合度的价值对于一家具体的公司来说都是独一无二的，这种与个体员工签订双向合同的做法在经济上是不可行的，特别是当员工能投机取巧，让发薪水的人相信他雕虫小技的工作价值远大于实际价值的时候。

在相关情况下，这些工作有以下特点：

当工作最好由团队完成时；

当工作讲求质量（而不是数量）时，它的价值更难衡量；

当价值是由脑力劳动创造时；

当今天工作的价值需要放在长期的过程中才能决定时；

当参与工作的人分布在不同的地点时。

这些特性就是如今工作环境的写照了。为了应对这种局面，员工不能再被单独签约了，而必须由公司雇用。公司会给他们目标和其他业绩方面的期望，主管以及其他管理机制会收集他们工作的信息以及他们对公司的价值。

这种方法最大的好处是帮助管理层降低监控和管理的成本，提升公司的效率。通过设立共同的目标和价值，员工钻空子和投机取巧的行为会减少，同时管理绩效监管监督的成本也会降低。

03

互补性

一种类似的思路认为，组织的存在是为了协调任务，这些任务在个人的手中是复杂的、各不相同的，但在众人的手中是互相依存的、互补的。GE就做到了可以整合、协调和互补公司所有的知识、能力、技术、任务、结构、流程、业务单元的战略、政策制约和市场情况。这是为了降低成本，也是为了优化产出。

大量的研究表明，组织活动中的个人层面对于业务结果的影响是微弱的、无法持续的或在统计上是微不足道的，但是当组织活动中的集体像整合的系统一样运作时，他们对提升业务表现就有着积极的推动作用。其中的意义一目了然。组织的存在是为了让整体大于局部的总和。确保各个元素能够在技术、政治及战略层面一起工作，是管理层和人力资源的工作。

04

 心理满足感

长久以来都有这样的说法，即人是有与其他人联结的根本动力或需求的。虽然马斯洛需求层次理论的实证基础还有些站不住脚，但它还是一直被用来作为解释人类动机的一个象征。运用到组织上，则说明人有经由组织这个平台来满足的需求。协同工作可以更好地帮助人们满足基本需求，其中物质需求由收入满足，安全需求从集体行动中得到满足。

在组织环境中，人们互动并产生友爱。一起工作多年让人产生了依恋感，有了身份认同感和归属感。通过财务和社交上的收益，尊重需求或许也提高了，个人动机会朝着更好的业务表现迈进。最后，关于回答“为什么要工作”的问题，组织帮助个人实现了全面的个人需要，包括通过创造高绩效来得到满足的自我实现需求。

05

 创造和善用才能

就算是那些最有个人才干和自我成就的企业家们，在事业早期也都在组织中受到过训练（比如比尔·盖茨在高中时有机会接触到早期计算机和编程；乔布斯上高中时在惠普受过熏陶）。就像马尔科姆·格拉德威尔所说的一样：“我们太沉迷于这些杰出精英们的自我成就的故事，以至于我们觉得他们简直就是从石头缝里蹦出来的。”其实，除了要生而逢时之外，他们卓越的禀赋更多的是早期在组织中的熏陶和文化传承的产物。

许多卓越的独特之人所取得的成就，是他们在组织中能善用自己固有的能力从而创造出来的。没有人能够在没有教练、厨师、清洁工以及充满鼓励氛围的家庭和练习环境的情况下，靠自己练习1万次就能够自发地获得成就。

由于以上这些原因，组织产生了。充分利用劳动分工的专业化，优化信息成本，整合互补项，使组织的整体大于各部分的和，利用组织创造并善用才能，这些都界定了竞争优势之所在。

02

在组织环境下如何思考人才话题

过去的20年来，人才管理风势头强劲。有很多书是关于如何聘用、发展、培育和保留人才的。人才管理的咨询工作如雨后春笋般不断冒出来，更有甚者，人力资源部纷纷成立了正式的人才管理部门，还有些甚至改了职位名称以正式确认人才作为人力资源工作的核心地位。

如果对人才的关注被过分强调，那么人力资源对组织业务结果的影响力反而会被削弱。这种人才导向的脆弱性在于它关注强化个人贡献。“人才”这个词本身就蕴含着公司必须要有能干的个人才能达成目标的意思。当然，这对任何组织来说都是极其重要的任务。但如果公司将首要关注点放在个人贡献上，只会带来组织整体与个体相加一样大的成功，而不能做到大于个人之和。

咨询行业发表的“人才战争”调查报告大大强化了人才导向的风潮。报告认为，“最好”的公司都是对人才痴迷的公司。他们从最好的商学院中雇用最好的毕业生，支付给他们优厚的签约金以及远高于其他人的薪水。他们找到其中的佼佼者，然后给他们充分的自由。这些人可以申请任何自己喜欢的内部职位，任何经理都不得阻挠。

组织认可这种让明星员工自由发挥的风气，并很快地把他们提到高层职位上。所有这些都助长了超级明星的思维，有时甚至到了自恋的程度，组织的利益被放到了超级明星的个人利益之后。就像格拉德威尔所说的一样，有一家遵循超级明星制的大公司就是在事无巨细地执行人才战中开出的处方，它就是安然公司。

这并不是说公司不应该尽力而为地招聘和培育优秀的个体人才，只是要强调人才个体并不能创造竞争优势。

在每年世界各地的几十次论坛上，我们会问很多人力资源和业务高管：“在招聘真正优秀的员工这件事上，你们所花的时间和精力是多少？”

他们都不约而同地回答道：“很多啊！”

我们继续问：“那么你们做得如何？”

他们又都不约而同地答道：“还不错。”

我们接着问：“那么如果你们现在离开房间，让最厉害的竞争对手公司中和你们职位一样的人进来。我们问他们刚才那两个同样的问题。他们会怎么回答？”

高管都一致答道：“竞争对手的回答会和我们的回答一样。”

于是我们问道：“那么谁是对的，是你还是你的竞争对手？”

他们回答：“我们都对。”

这个回答确认了劳动力经济学家在很多年前就知道了的事，即经过一段时间后，主要竞争者都会拥有大致相同的专业人才胚子。

在聘用过程中，你会得到一些人才，同时也会失去一些。关键因素不是你能拥有人才个体，而是竞争优势在于一旦你拥有了他们，你就能做些什么。这便是一个组织层面的问题了。

这个推测有实证以及真实事例为证。格鲁斯伯格、李和诺里亚（2008）发现明星证券分析师一旦跳槽离开，公司的绩效会立刻有至少为期五年的下跌。然而，如果他们带着自己的团队一起离开，他们的业绩就能保持住。

尤里奇注意到，在NBA联赛中有最佳投篮手的球队赢得冠军的概率只有15%。在博彩赔率5000∶1的情况下，莱斯特城足球俱乐部赢得了英格兰超级足球联赛的冠军，这是英格兰足球总会属下最高等级的足球俱乐部比赛。其中顶尖的五家球队中顶尖球员的平均工资是1.912亿英镑。莱斯特城队的工资只是微不足道的0.482亿英镑，但团队表现击败了大球星。

这并不是说你能放松寻求最佳人才的努力，你依然要分秒必争，竞争优势在于使组织能力大于局部的总和。正是组织这种整合和互补的特性创造出了竞争优势。如果公司只是专注在人才上，而没能理解并关注打造和优化组织工作，那么它的竞争优势将被严重束缚。

这种个人相对于组织的思考方向有着深远的意义。如果某公司说自己有“人员”或“人力资源”战略，那么问题就是“你公司的人员指的是什么，他们指的是单独意义上的个体人才，还是复数意义上的团队和组织中的人。”这种区分甚至可以影响到如何选择大学的专业。

比如一名大学辅导员问大一新生：“你想主修什么学科？”

学生回答道：“我对人感兴趣。”

辅导员也许就会问：“你说的人指的是什么？”

新生会回答：“就是一个个的人，他们如何思考和行动。”

辅导员问道：“如果你说的人指的是一个个的人，那么你也许会想修心理学。”

如果新生对刚才第一个问题的回答是“你知道，就是团队和组织中的人”，

那么辅导员会答道：“哦，如果你说的人是组织意义上的，那么你也许应该学经济学（公司的理论）或者社会学（植根于经济学）。”

管理个体的人和管理组织意义上的人所需要的理论与方法就是如此不同。从各个角度来看，领导者要了解人才和组织有着兼容但又迥异的工作内容，这一点非常重要。竞争优势的确立依靠的是打造有能力的组织而不是个体人才。

03

组织能力的应用

组织的存在是为了实现基本的社会目的，主要体现在客户和股东的需要上。如果一家公司无法实现社会意义上的目标及其他目标，那么客户和股东会撤回他们的投资。

所以组织能力要从外界开始定义，由此引出的问题是：你的公司是否比竞争对手有更强的组织能力来保证其可以满足市场现在和未来的要求？

第一步：定义所需的组织能力

在这个前提下，我们当然知道不是所有的客户都同等重要，因此首要任务是清晰地了解对你最重要的当前及未来客户的需求。另外，定义公司的组织能力也会用到一些其他指标，包括股东期待、流程或产品技术、产业的经济大环境、供应商的市场地位、行业的竞争程度、全球化、人力资本的充足性、产品生命周期趋势以及技术更新的速度。

在2016年所做的HRCS中，我们找到了11个能够指引或影响组织表现的基本组织能力。我们对11项能力做了因素分析，并把它们归为三类，从它们对业务结果的影响度和表现优异与否方面做了一幅矩阵图，在这幅矩阵图中，我们依然将它们分到了三大能力类别中。

▲组织能力的有效性及业务影响力矩阵

将这11项能力归类的三个类别是：基于市场的创新、基于客户需求的速度以及人力资本。

1.基于市场的创新

基于市场的创新能力类别包括外界感知、创新、善用技术、协同和文化或共享思维。所有这些基于市场的创新能力在企业中的表现都低于平均值，但对业务的影响力高于平均值。

GE、黑石和联合利华等公司在善用技术（比如大数据分析）上一直积极进取，以此感知外部市场趋势。它们还不断地对市场的定性信息进行研究，以解读当前的市场偏好并明确未来趋势。凭借内部和外部的联盟，它们将此类信息所代表的价值融入公司文化，这些联盟也许来自团队、跨团队、跨级别管理层、新收购的公司，也许是供应商、客户、咨询师和其他技术专家等外部利益相关者。

有了如此丰富并覆盖完善的来自实际市场的信息流，这些公司得以赶在竞争对手前进行创新，并创造当前及未来的竞争优势。

2.基于客户需求的速度

基于客户需求的速度能力类别包括客户响应度和反应速度。

客户响应度和反应速度以及其业务影响力的不同表现是值得注意的事情。公司在响应客户需求方面相对做得不错，带来了高于平均值的业绩。公司通常做得不太有效的是响应的速度和灵活性。正确地响应客户比快速地响应更重要。这也是苹果公司的战略：当三星不断地将新款手机推向市场时，苹果公司致力于确保产品的精心设计以让客户激动不已并念念不忘。

3.人力资本

人力资本能力类别包括个体人才、领导力、明确职责和运营效率。在这个类别中，我们发现在高运营效率下，个体人才和领导者都能够为任务的完成承担起责任。

人力资本能力类别中有两个特性值得关注：

第一，个体人才、领导力和明确职责虽然表现得不错，但在对业务结果的影响方面低于平均值，因此它们在创造竞争优势方面的机会较小；

第二，在这四项中，运营效率是唯一一个对业务结果的影响高于平均值的。明确职责很重要，公司在这方面一般都做得不错。

一旦公司的组织能力被明确地甄选出来，接下来就是制定衡量每项成功与否的评估指标。这些评估指标可以被用于跟踪进度，与客户和股东沟通相关能力，发现需要改进的点，进一步明确相关组织能力在运作上的定义，以及提供绩效管理和奖励的依据。比如，创新能力也许就可以将最近三年新研发产品的销售额作为评估指标，客户响应度也许可以将客户服务指数作为评估指标。其他的组织能力评估都应该与每家公司对自己所需能力的概念定义保持一致。

第二步：打造技术创新能力

实质上，每个行业的基石都包括一项核心技术能力。在石油行业，公司必须知道如何发现石油储存（地理学）、勘探开采储存（机械工程）、提炼原油并加工成汽油（化学工程）以及销售汽油及其他产品（分销物流）。在制药行业，公司在分子生物化学和药物基因组学（对于某种药物治疗，人体的基因会如何反应）方面是行家。对于这些公司，其他所有活动都建立在技术能力上。没有这些核心技能，公司也将不复存在。

然而，技术知识的更新越来越快，这意味着技术知识将越来越少地被当作一项竞争优势。关键的因素不是你拥有技术人才，而是你创造和使用技术知识的能力，这是组织能力层面的问题。不管怎样，公司都应该好好盘点一下自己的技术能力在品质和数量上的竞争力。

第三步：明确文化能力

文化概念恐怕是在商业领域里被引用得最广泛的、争议最多的、表述最肤浅但大家都知道无比重要的词。2014年“文化”一词被韦氏公司选为当年的年度词。在2015年全球人力资本展望报告中，高管表示文化是他们最重要、最有挑战性的工作。

大众媒体津津乐道文化如何在公司的成功中起主导作用，这些轶事传闻涉及几乎各个行业。比如汽车业有丰田，交通业有西南航空，制药业有强生，投行业有黑石，快消品业有宝洁。比各种故事更重要的也许是支持文化在公司业绩中起重要作用理论的无数实证研究，比如有一篇文章指出，CEO的个性首先会影响到公司业绩，并且这就是通过公司文化的形式传递出去的。

相对于它的重要性，“文化”一词竟然没有准确清晰的定义，这一点确实让人有些吃惊。很多定义是这样的：信念、准则、价值观、行为、客户、知识、假设、共享的推理方式、器物、象征和社会结构等，还可以继续引申下去。

2016年的前六个月，《哈佛商业评论》每期至少有一篇文章在探讨文化的某个方面，内容涉及忽略文化以及强调诸如协同、同理心、情感、创新、独特、灵活和激进等各种文化风格。

虽然有争议，但在文化的定义上研究最广泛的是博厄斯和克拉克洪。他们回顾并总结了跨越社会学、人类学、经济学和心理学领域的164个文化的定义，他们的研究成果提供了很多信息。164项中的4%是将文化定义为共同的思考方式：集体思想、价值观和主意，37%是将文化定义为行为：行为模式、共有的习惯、团体的问题解决和达成结果的活动。值得注意的是，49%的文化定义指出，社会团体如何分享共同的思考和行为方式才是文化的最好诠释。

在以上理论和实证工作之上，根据我们对数百家公司在文化工作方面的研究，我们认为在组织环境中思考文化是有效的途径：文化同时是被感知的概念和现实中实际存在的概念。在这个结论中，所有被用来描述文化的词语都是基于观念的，它们是描述行为集成的语言学上的分类。

比如，假设迪士尼想要具有满足客户需求的能力，便要创造一种能打造并保持这种组织能力的文化。如果你问去过迪士尼乐园的人“你会用什么词来描述迪士尼的文化”，大多数人会回答“友善”。可实际上迪士尼的员工并不一定是友善的。

迪士尼的客人所看到的是迪士尼的员工在用某种方式行事，然后他们就在头脑中下了结论，认为迪士尼的员工是友善的。“友善”就是迪士尼想要在客户头脑中形成的观念。然而，这些观念是在人们体验到迪士尼的员工如何集体行事的现实前产生的。

文化的概念就在观察者的头脑中，文化的现实就在员工的行为举止里。这适用于理解所有与文化有关的词语，比如快速、积极回应、敏感、雄心勃勃、有风格、执着、坚韧、创造力、有效、无畏、协同等，它们是描述行为集成的语言学上的分类。

04

创造文化观念

我们熟知的一家公司希望自己在客户头脑中的形象是“有纪律的创新”，于是这家公司问自己：“我们的员工应该如何行动，才能让我们的客户认为有纪律的创新是描述公司形象的最佳词汇？”对于这家公司，相关行为包括以下几方面。

当错误发生时，有关团队开会讨论为什么会做出错误的决定，比如是否由于缺乏信息、知识或逻辑，以及未来如何做才能避免错误再次发生。

当面对变革举措时，人们会让变化在既定的业绩表现范围内和时间框架内发生。

当会议、报告、决议和书面流程阻碍了行动速度与对客户的反应时，人们要开会讨论如何消除阻碍，并做相关决策。

通过与外部专家和信息来源方沟通，建立全球网络和伙伴机制以获取新的想法。这些渠道在制定良好的决策以及创造新的市场机会方面被充分使用。

每个部门都把自身的工作方法和结果与公司内外的最佳实践案例做比对，看看如何缩小差距，跟踪进度。组织内外最佳案例分享的论坛活动。

通过这样的思路流程，公司可以切实把握文化的强大理念以及融合在人们的思考、行为中的文化现实。所有这些都建立在客户以及其他利益相关者的要求之上。