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KPI过去在中国风行了很多年，我觉得它就是一个绩效考核的工具，你千万不要把它用来做利益的驱动，因为KPI首先强调的是目标管理，定一个更高的目标，有挑战的目标，然后让员工来干，然后用目标来考核你打分，给你奖励。 一般来讲超越它是有点难度的，因为目标一定不低，低于目标的概率很高，一旦低于目标，当然就要扣罚。 所以KPI在很多企业沦为鸡肋，食之无味弃之可惜，没有KPI不行，有KPI好像也没有力度，因为KPI本身确实不适合用来做利益驱动。 所以我总结了KPI 的几个特点，高目标、低激励、做减法、给压力、非关键、很形式。 KPI高要求他是老板想要的，就像绩效、目标、利润，这都是老板想要的。 但是员工要低薪酬，然后给员工提高目标高要求，但是没有给予员工更多有效的激励，所以造成的结果就是员工并不认可这样的操作方法和模式。 也有人问OKR，其实OKR难度比绩效考核还要大，因为OKR更多适合在高科技的研发类的人员，是最适合的，也就是说短期内看不到结果的岗位和人，然后要通过一个评价分析，面向的所谓的关键结果，他的关键结果并不是我们想的业绩结果，而是你做出这个事情的重要结果。 再说说大薪酬包法，这里面有三种情况。 第一叫年薪制。 很多企业都喜欢在管理人员或者一些关键岗位人员采用年薪制的方法，年薪制方法的初衷就是企业不想在月度给我们发比较多的工资。 而是希望一个管理人员一定要干到年底，年底给你算总账，叫秋后算账，全年算一下，看看你整年的贡献，还有公司整年的业绩，结果给你发放一个年薪。 当然前面会为年底定一个标准，因为很多企业实行年薪制变革的时候，都会把员工的收入做出两部分，一部分在月度来计划，一部分在年度。 招聘一个新的员工，也会在谈年薪制的分割月度拿多少占多少，年度占多少，然后年度有什么要求？年薪制最大的缺点是什么？就是激励的周期太长。 一年到了年底才发放，每个月拿固定工资，年底才有一点考核，月度都是混日子磨洋工。 干好干坏一个样的状态，到了年底才看看你整年的状况，这个时候的周期太长，所以我觉得我们要去做月度的激励制度，一定不要等到年底。 我们宏成咨询有一个最基本的概念和逻辑，我们从来不为员工的过去加工资，你过去表现再好再坏都不会影响未来，我们也不会为未来加工资，就像到了年底加工资。 我们只为当下加工资，KSF和PPV 最简单的逻辑就是当下给你加，我们叫活在当下。 你每个月有没有好的表现，你每个月有没有超越过去的结果，每个月能不能够做出更好的工作业绩，你能做到吗？你能做到当月直接兑现。 KSF用数据来核算，用算法用机制来体现，年薪制再加上年终的分红，年终的分红跟年终奖励不完全一样。 年终奖是企业根据公司的上一年的业绩，再加上个人的贡献，然后公司做了一个调整，做了一个规则分下去，比如说给分一些系数，能够定下一些分配的规则，但是很多企业的年终奖可能在年初还没有出规则，因为不知道今年会怎么样。 那么分红，首先可能会让员工买股份，也可能会一个分配系数，因为两种情况比较多，分配系数和股份，然后到年终的时候来兑现给他的分配，年终分红的缺点就是单项的分配。 奖励也是单向的驱动，拉动的激励性都是非常有限，同时我们应该要看到的就是如果你的分配系数高和低之间，我们很多企业会给员工一些干股。 如果是干股，就会助长员工的坐享其成，坐享其成会带来很多问题。 如果是送股给员工，送给他给你百分之多少，给他多少，送给他之后，员工的珍惜度是不够的，因为这是别人送我的，所以不会珍惜。 到了年底有的分就分，没得分就算了，老板开心就给你分，不开心就不给你分，因为老板送的干股，所以他的激励性不强，参与度比较低，员工没有投钱，也没有任何的可能性损失在里面。
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