成功的奇迹源于价值创新

文/姚斌

陈春花教授告诉我们，经营的本质除了体现在顾客价值、合理成本、有效规模和具有人性关怀的盈利四个元素上，也同时体现在战略、营销、产品、服务、共享价值链和品牌上。我称之为经营本质的“六个纬度”。

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一个企业可以走多远，取决于它是否具有战略的思维和能力。战略从本质上讲，是一种选择，尤其是选择不做什么。对于战略本身的理解决定着每一个企业能否存活下来，以及如何实现持续发展。实际上，在持续增长的同时，很多企业就开始逐步丧失其战略的根本点，甚至还有企业几乎就没有关注需要回到战略的基本面上累积。没有战略基本层面的累积，企业无法走得很远。

企业所谓的胜利有三种：暂时性胜利、阶段性胜利和永久性胜利。暂时性胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久性胜利者才是战略领袖。目前市场上企业所取得的成绩，都是暂时性的胜利。因为机会永远是公平的，它得到这个机会，就意味着失去另一个机会。也有一些企业获得了阶段性的胜利，但因为实用的功能总是要被时间淘汰，因此需要牢牢关注战略层面的累积。只要拥有了战略的能力，企业才能取得永久性的胜利。

战略要求必须聚焦于为顾客创造价值，这是企业成功关键中的关键。企业领导者应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。企业因何存在早就有一个明确的答案：企业为顾客存在。所以，任何背离顾客价值的选择都是错误，如果企业不能让自己的战略原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。只有为顾客创造价值，才有可能获得永久性的胜利。

成功企业的奇迹都是源于对顾客价值创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等。绝大部分中国企业所做的努力都是竞争的努力，而不是战略的努力。这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。实际上，制造商、渠道商、零售终端之间不应该是“你死我活”的关系，而是依存共赢的关系。在短期利益和长期利益的选择上，优秀的企业更多会选择长久的发展，更多选择的是合作，“你死我活”不应该成为最后的结局。

因此，对于一个企业，摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争，应当是为什么顾客服务的问题，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。战略思维是一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认企业最后选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。战略思维并不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。

贴近顾客无疑是企业获得优势的真正来源。真正的商业成功实质上是在使顾客满意的同时使企业盈利。这是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。苹果公司获得了根本性的内在增长，是因为顾客价值一次又一次被全新实现。顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品是无法真正拥有顾客的。只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值才可以持久拥有顾客。顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。

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营销的本质就是理解消费者，营销战略就是在合适的时间做合适的事情。企业的产品如果停留在教育消费者的层面上，无疑会让企业的营销走上偏离的道路，因为消费者不是被告知，而是要理解，消费者不是需要被教育，而是企业需要向消费者学习。企业如果过度关注竞争对手，忽略市场变化，就可能常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。企业内在的变化常常被忽略，总是简单理解市场，就会常常把营销的创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待市场，其实是非常危险的。阿里巴巴曾经开始著名的“服务转型”。其中的新的逻辑是，技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。营销基本层面就是产品、渠道、消费者和广告。

产品的真实意义在于它是连接消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场，是因为能够提供产品满足消费者的需求。要理解产品，就要回到产品本身，而不是价格本身，如何让产品获得顾客的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等，这些都要求产品需要理解消费者，并能够真正代表消费者。

渠道代表一个企业的营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。不能拥有渠道，就不可能进入市场。即使解决了产品本身的问题，如果在渠道上没有能力，仍然是无法发力的。无论是沃尔玛还是家乐福，当这些渠道与终端在全球布局的时候，美国和欧洲的产品也借此机会长驱直入，这就是渠道的力量。

营销整体的驱动来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动取决于对顾客的理解。宝洁进入中国市场的时候，在组织结构中设立一个70多人的市场研究部门，专门研究中国消费者。美国企业最关心的是，顾客是谁？顾客的价值贡献出自己所占的比例是多少？美国企业在营销方面都有各自独特性和创新，但它们都有一个共同点，那就是，对自己的客户有非常深刻、独到的理解。

广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿，然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业的自己价值出发，而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么，了解顾客在什么样的环境中生活。

营销的这四个层面是对于一个企业的营销最基本能力的要求，不管营销如何创新，创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的。

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产品是企业与顾客交流的平台，既是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。产品是企业生命与品牌的承载体。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也就没有了在市场中存在的理由。顾客在认知企业品牌的时候，感受到的正是企业的产品。如果不在这个元素上做出努力，一定会让企业丧失自己的生命。企业生存与否，排在第一位的就是，企业能够提供产品或服务，所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是专注于产品。

产品拥有自己的生命特征。如果企业不能够全力发展产品的生命，赋予产品内涵，产品也不会发挥它核心的作用。企业与产品之间是生存和生命的关系，产品对于企业而言是企业生存的方式，企业对于产品而言是产品的生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系，只有赋予产品生命力，企业才有在市场中独立存活的力量。

质与量是企业直接面对的问题。对企业而言，追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润，“舍弃经营”的模式才是一个企业持续的生命力所在。在这个高度，企业管理回答的是产品的问题，管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的，这样的理解可以使得企业能够成为一流的企业而领先于同行，也使得管理真正承担了自身的职责。是否质量和品质取胜思考，决定了企业的管理活动是否有效。也决定了企业在市场中的能力。

成本不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现。沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得公司做出了一系列的创新来实现经营原则。沃尔玛带动整个百货业态的改造，开架销售、24小时经营、连锁经营、仓储式销售、会员店、全球定位系统的推出，使顾客获得了最优廉的商品，并带来全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心，不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点为顾客创造价值的力量。这个力量最为直接的体现就是企业的产品。乔布斯在评价苹果的产品时说，我们不做市场调查，不招收顾问，只想做出伟大的产品。“专注和简单一直是我的秘籍，简单比复杂更难做到：你必须努力理清思路，从而使其变得简单。但最终这是值得的，因为你一旦做到了，便可以创造奇迹。”

没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司用什么方式传递价值又是一个非常难以选择的问题，恰好产品能够在其中起到作用。研究企业的成功，很多人从企业战略入手，但陈春花教授更倾向于从产品入手。很多公司在确定产品的价格时，没有理解产品本身并不体现价格，而是体现公司的价值追求。如果仅仅从产品价格去理解市场，只能导致企业在市场上陷入竞争的困境，这也是中国企业目前普遍存在的问题。只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业之间建立一种价值选择关系。而一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中作出贡献。

人们消费的产品已经不再是产品本身，而是消费者情感和期望本身，消费者把自己的想法、期望甚至梦想折射到产品上，希望借助于产品来寄托、感受甚至宣泄自己。因此，成功的产品会和顾客的内心产生共鸣，消费者可以通过产品消费达到价值认同。给产品赋予“生命的意义”，是中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。

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服务是企业寻求营销创新的一个有效方法，但服务如果不能增值，服务没有任何意义。服务是行动而非形象，服务是承诺而非态度，服务就是给顾客意外的惊喜。服务具有两个基本特征：行动与承诺。在服务经济时代，服务是附属于产品、帮助产品实现价值的。而到了体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。竭尽全力去解决顾客的一切问题，用实际行动超出顾客的心理预期，带给顾客的惊喜，其实是一种对顾客体贴入微的习惯，这种习惯从意识延伸到行动。

企业真正以顾客为中心，重要的不是产品和服务本身，而是能让员工释放出创造力的服务。如果所有的员工都在实施服务体验的行动，置身于这样的服务环境中的顾客，一定会分享到非常多的意外惊喜，进而认同企业并成为忠诚的顾客。这其中关键是每个员工能够创造性地服务，在服务中融入创意、喜悦和用心，并超越顾客的期望价值。

员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键，因为心态决定态度，态度决定行动。优秀的服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的服务专长，并以带给用户价值为衡量标准。优秀的服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注优秀员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。借助于用户价值服务的模式可以表现为以下特征：①掌握市场信息；②完善数据库管理；③动态选择用户；④分析价值用户的关键问题；⑤针对关键问题提出解决方案；⑥持续跟踪和反馈。

山姆·沃尔顿曾说，与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦让他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们。如果我们能让员工参与到顾客成长的服务中，他们一定会给顾客带来极大的价值创造。让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则。如果打算从服务入手来获得竞争能力，就要把握这个基本原则。

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今天的网络经济时代，已不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。共享价值链已经是今天战略的基本出发点。从价值链到价值网络的开放式成长，成为必然选择。

“价值链”这一概念最早由迈克尔·波特于1985年提出。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链的含义有三：①企业各项活动之间都有密切联系；②每项活动都能给企业创造有形或无形的价值；③它不仅包括企业内部的各类链式活动，而且更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系等。价值链的竞争优势主要表现为两个方面：成本最低；向消费者提供与众不同的产品和服务。这种共创价值链优势，成为渠道成员的生存之道。

价值链理论揭示了企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。可口可乐经营百年，在市场领域作出了巨大的拓展，但是其核心的策略没有改变，那就是共享价值链。可口可乐将自己定位于价值链的管理者，帮助价值链上的成员一起共享价值，共同成长。IBM作为全球IT领域的企业，在它的每一次转型中，其表现都堪称价值链战略管理的典范。当IBM从“跨国企业”转型为“全球资源整合企业”的战略选择时，开始打造全球资源的价值网络，并随着价值网络的拓展获得了强有力的发展和增长。

正如可口可乐、IBM等成功企业的做法一样，企业要想持久的成功，需要管理者从思维方式上作出根本的转变。必须牢记，其他同行不是竞争对手，从某种意义上讲也是合作伙伴，都在逐渐扩展产品的使用范围；企业必须致力于使其服务对顾客价值有所贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；企业管理者应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；要始终如一关注交付价值，公司必须能够对产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。

确定把共享价值链作为战略的出发点，就是要确定价值链中所有成员可以贡献和分享价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销、价值分享的可能性都来源于价值链成员对于价值的把握，都来源于价值链成员对于顾客价值的理解。因此对于企业而言，只要把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够获得经营根本目标的实现，那就是为顾客创造价值。

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品牌是能力而非梦想，品牌是结果而非资源。品牌之所以具有巨大的魅力，是源于品牌就是顾客体验的总和，是顾客内心所引发的共鸣。品牌最终体现的是具体的事物，但是这个具体的事物本身并不代表品牌，而是这个具体事物在人们内心认知的外化表现。产品和服务总是不断更新，而其品牌却永恒不变。所以定义品牌应该是这些体验的组合，而非产品或者服务本身。事实上，从进入网络经济的那一天开始，顾客决定的力量就开始发生作用。企业与顾客之间成为战略伙伴而非交易关系或者服务关系；新的经济规律是商业世界围绕着顾客运转而不是相反；商业最终会随顾客而非那些最成功的分销商或零售商而起起落落。

品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客的信任。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感。品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。企业核心竞争能力是实现品牌构建的一种能力，并不是品牌内涵，品牌的内涵只有一个，那就是顾客意图。品牌所产生的影响直接针对消费者和最终用户群，它强调的是品牌提供商的独立行为，并不与价值链上的其他成员构成直接利益。品牌的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。品牌本身也并不代表优秀，品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象得以经营，最终能否获得市场和顾客的满意要看消费者对品牌本身的认知，能否获得顾客指定购买的殊荣。

很多曾经是行业巨头的企业无法延续以往的风光，失去辉煌的一定不是市场的原因，一定是企业自己固步自封，看不到危机，甚至满足于自己所具有的核心优势。而创造奇迹的也不一定是市场的原因，一定是企业自己不断地超越自己，不断地转型和调整，时时让自己具有高度的危机意识。这样的巨大反差源于企业自己是否愿意做出转型，并为此付出极大的努力和倾注足够的热情。转型对于今天的企业而言是如此重要，如果不愿意为转型做出努力，就会被淘汰。“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。”