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管理者有两种：一是做正确的事情，二是把事情做正确。做正确的事情是战略，把事情做正确就是管理。德鲁克先生提出的“经典五问”回答了企业在战略管理中必须正视的五个问题。  １． 我们的使命是什么？ ２． 我们的顾客是谁？ ３． 我们的顾客重视什么？ ４． 我们追求的成果是什么？ ５． 我们的计划是什么？ 通过问题找寻答案，进而采取行动，让我们对自己和自己的组织产生新的认识。 1，我们的使命是什么？  企业在制定战略之前，必须先确定使命。所谓使命，是指你的组织在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。是组织的根本性质和存在的理由，说明经营领域、思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。是企业生存的目的定位。不论是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某种责任”，如果找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，企业的经营问题就大了，也许可以说“已经没有存在的必要了”。就像人问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 案例： 迪士尼——使人们过得快活； 微软——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件； 沃尔玛——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西； 麦肯锡——帮助杰出的公司和政府更为成功； 华为——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 使命不仅企业需要，每个人都应该有自己的使命。彼得德鲁克的使命是：帮助人们和组织实现自己的目标。德鲁克的一生就是实现使命的过程，他用他的实践给了我们如下启示：  １、使命陈述应该简洁而清晰，它“适合印在Ｔ恤衫上”。 ２、务必要保证在你实现使命时，对于你来说是非常重要的。 ３、一定要保证实现使命的过程是一个获得享受的过程。 制定使命时，第一要符合你自己或公司的梦想。第二语言通俗易懂，好听好记好传播。第三个要有感召力，得到大家的认同。 德鲁克对企业的忠告： 组织使命最终的检验标准不是辞藻的华丽，而是正确的行动；一切以自我为中心的领导者会误入歧途，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然后转换成明确具体的行动目标；使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实的计划并采取行动;使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者可以因为使命完成情况进行调整；领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。 2，我们的顾客是谁？  顾客就是，那些认为你的服务给他们带来价值的人，需要你的服务的人，而且是认为你的服务对他们很重要的人。一个企业的目标就是创造顾客，因此公司的唯一利润中心就是顾客。我们通常把顾客分为两类，首先是主要顾客。他们的生活会因为你的服务而发生变化。其次是次要顾客，这些人通常包括你的合伙人、出资人、事业合伙人、你的经销商、分销商、代理商等。在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发： 列张清单，列出所有需要你的公司提供的产品或服务的人。哪些是主要顾客？谁是次要顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿者、会员、合作伙伴、投资者，无论他们是否在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。我们的顾客发生了哪些变化？例如需求、数量、位置等。同时要想真正了解你的顾客？就要经常和顾客在一起，倾听他们的声音，使用自己提供的产品或服务，把自己变成你的产品的超级用户。你去体验你的产品，不断的优化它。滴滴打车程维每天花几百块钱叫滴滴，然后他在车上认真观察软件推荐的路线合不合理，差错率怎么样。 所以我们要经常的问自己，我的顾客和用户体验如何？我能否满足他们的需求？ 顾客绝对不是静态的，你的顾客必然会随着时间的推移要么增加要么减少，他们会变的越来越多样，他们的需要愿望和预期也会不断变化。全新的顾客必将出现在你的面前，而你的任务就是满足他们的需求。 3，我们的顾客重视什么？  一个优秀领导者的全部任务，就是为顾客创造价值。菲利普科特勒曾经指出，企业非常清楚他们向外界传递的价值，但却往往不能从顾客的角度去理解这种价值。人们往往非常确信他们做的事情是正确的，从而对自己的事业非常投入和执着，以至于最后发现组织是为了其本身的目的而存在。 我们满足顾客的心理需求层级不同，你的产品附加值就不同，创造的顾客价值就不同。研究和关注我们的主要顾客和次要顾客重视什么？才能真正把握客户需求，进而创造客户价值。 4，我们的成果是什么？  一切组织的存在目的都是获得成果，更深刻的了解成果的真实含义，都是领导活动中重要的环节。德鲁克认为成果是生存的关键，关注短期成果，追求长期改善，领导者必须从组织和个人价值的角度对成果做出检验。 衡量成果的标准有定量和定性标准。定量的标准相对好衡量，定性的成果是无形的，更为主观和不易掌握，但他也很重要。定性和定量往往交叉使用。例如衡量政府官员业绩的GDP，就是定量标准，非常好衡量，但是人民是否过的幸福，就是定性标准，不太好衡量。 定量：目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 Ｓ：代表具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； Ｍ：代表可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； Ａ：代表可实现的有挑战的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），指指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； Ｒ：代表相关的（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ），指指标是与工作和组织目标相关联的； Ｔ：代表有时限的（Ｔｉｍｅ ｂｏｕｎｄ），指完成指标的期限是明确的。  定性：关注长期利益，价值过滤。 三鹿奶粉为了实现定量目标，为了获得更高的商业利益，添加三聚氰胺从而导致儿童死亡，严重危害了人民健康，虽然获得的短期利益，但仍然逃不过倒闭。企业在经营的过程中一定会遇到一些选择，当面临道德和利益冲突时，我们是选择道德还是利益？值得每个企业和个人深入思考。我相信如果关注长期利益的企业一定是选择道德而不是利益。 定量和定性目标之间要相互平衡，兼顾远期和近期；指标要向上负责，对组织的使命达成负责，对上级的目标达成负责。还有对社会负责，这样企业才可以基业长青。 5，我们的计划是什么？  在德鲁克概念里，从使命开始到形成整体目标，阶段性目标，形成行动方案，预算方案，最后是评估。那整体目标是企业使命落地的具体方式，要简洁清晰，阶段性的目标要具体可量化，而且要成为管理者的职责。计划始于使命，终于行动方案和预算。 有效计划的五个基本元素 １、放弃：要放弃那些行不通或者已经不再有价值的计划。在确定应该放弃哪些计划之前，管理者要征求该计划所针对的顾客群的意见，并问自己：“如果有机会重头再来，凭我今天所知道的情况，我是否还会去启动这项计划？” ２、专注：集中精力实施那些能够行得通的计划，在这样的项目中投入更多的力量。一旦在某个项目上取得了超越期望的成绩，你就应该问自己：“我们是否可以制定一个更高的标准？投入更多的资源，取得更大的成果？” ３、创新：必须主动寻找那些能够激发你想象力的新事物，引领变革。你必须学会问自己：“到底什么是机会，新的机会是什么？这些变化对我和我们的组织到底意味着什么机会？” ４、敢于冒险：制定计划时往往要对必须承担风险作出决定，有些风险是我们有能力承担，有些不是。因此我们必须再短期损失和长期风险之间做权衡，面对风险判断并没有固定模式可以参考，但我们必须做出选择。 ５、分析：在制定计划前一定要有所分析。一定要研究你擅长且关键的领域，防止出现结构性误判。  计划总是围绕组织使命展开的，要有具体的行动方案，要为实施该计划做好，具体的预算，准备好充分的资源。让组织中的相关人员理解并接受你的计划，为了让大家接受一定要让那些负责具体执行的人来参与制定具体的行动步骤，同时确保每一个可能参与其中的人都有机会发表意见。 德鲁克的经典五问涵盖了企业战略和管理的众多方面，是非常经典的思维模型，是每一位领导必须认真对待的问题。这五个问题虽然看起来简单，但极其重要，需要你及你的团队认真思考和交流，重要的是你要努力找答案。如果实施得当，这五个问题将会极大提高你的管理技能、领导能力，并坚定你对未来的信心和责任心，甚至能够塑造一个伟大的组织。  ---感谢你的转发和关注，更多好文分享推荐！ |
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来自： Utilize > 《Niujzcan★Best》
