学不会倾听，谈什么管理

摘自《不累心: 让自己和别人都舒服的说话之道》

 

当你翻开《不累心》这本书时，可能你期待的是一本关于如何给予有效反馈的纲要，内容丰富，包括该说什么、该怎么说。

 

但是，要知道，向别人提供反馈的时候，不见得一定要多说，最好的方法之一其实是认真倾听。

做到这一点其实并不容易。如果你想让别人听进去你的反馈，就得先听他们说完。

 

在工作中，我们应该成为好的倾听者。善于倾听的人在工作中会表现得更好。

比如，善于倾听的销售人员业绩更好，善于倾听的医生很少被投诉。

要知道，倾听是做好上述工作的关键。

做推销，要倾听客户的意见，才能向客户推荐满足他们需求的产品；

当医生，要倾听患者的讲述，才能制订出有针对性的治疗方案。

这两种情况，皆要求认真倾听，然后就可以发挥所长，做好工作。

 

所以，这不是简单的一句“认真倾听，然后就可以发挥所长，做好工作”能够概括的。这话本身不假，但同时也意味着“如果经理肯听我的意见和建议，我就会在工作中投入更多的精力”。

这就是本书讨论的第四项超能力：

善于倾听，你就会释放出新的动力。

 

每分钟700 字，不信你数

你要是觉得认真倾听没那么容易，这就对了。

因为不只是你有这个问题，大多数人都会觉得夸夸其谈比认真倾听容易得多。

听上去有点不可思议，因为公开演讲是让大部分人发怵的一件事，却很少有人会因为倾听而产生畏惧。

然而事实上倾听才是更大的挑战。

我们从小就接受讲话技能训练，练习怎么当着很多人的面讲话。

而与此同时，我们却从没在意过什么倾听技巧，更不会想在这方面加以改进。

 

人们把讲话分成了不同类型，单是这一点就可以说明在讲话上人们花了多少心思。

比如，附近大学的一位教授邀请你和她的研究生进行一些“交流”，你可能会问：

“你想让我做一个幻灯片演讲，还是和他们聊聊天就好呢？”

你们俩都明白这两种讲话方式的区别。

同理，不能因为你能简明扼要地说服别人，就断定你做一场 TED 演讲也没问题。

这似乎不合逻辑。

擅长一种讲话方式并不意味着对其他讲话方式也驾轻就熟。

 

同样，擅长一种倾听方式也并不意味着对所有倾听方式都了如指掌。

这确实有点让人费解，我们对各种各样的讲话方式进行了细致分类，但对倾听方式却没有分类。

各种类型的“听”都可以被称为“倾听”。

 

对大多数人来说，觉得倾听不太容易的另一个原因，在于讲话和思考之间会有时间差。

研究人员发现，讲英语的人在正常对话中平均每分钟说 152~170 个单词。

那我们的大脑呢？

把我们的大脑放大来看。如果你的母语是英语，你的思维速度大概是每分钟 700 个单词。

 

神经科学家表示如果你智商特别高，你的思维速度可能比其他人都要快。

如果你听广播的速度是正常速度的1.5~2倍，正常的对话可能会让你“着急得不行”。

你越聪明，就越难成为一个好的倾听者。

那么我们大多数人是怎么做的呢? 

本特利大学心理学教授海伦·梅尔德鲁姆认为，在谈话时，有时候我们表面在听对方讲话，心里却在想：

“他说得太慢了，所以我有时间想些乱七八糟不相关的事，没准儿一会儿可以讨论讨论这些事。”

我们好像没错过对方的什么话，但是，我们其实漏掉了好多信息，因为我们东想想西想想，等重新回到谈话中时，对方已经从他儿子赢得足球赛的话题转移到餐厅有老鼠上了。

 

你不需要每次谈话

都架起天线捕捉信号

 

作为管理者，要想耐心倾听更是难上加难；

不仅因为有一大堆事情让你分神，

还因为反馈时要求的倾听方式可能与你擅长的倾听方式不太一样。

借用一句俗语，“世上没有万能药”。

你上学的时候，很可能善于做社会科学家所说的那种“批判型倾听”。

 

批判型倾听包括“完整而准确地理解讲话者所说的一切”。

有强烈批评意识的听众经常能发现别人逻辑上的错误或者矛盾之处。

如果你上学时在这方面是个好学生，你有可能在倾听别人谈话时经常问自己：“这可信吗？”

这些十分有效的批判型倾听技巧能帮助你成为出色的管理者，因为善于判断提议是否可行的人往往能够被提拔到管理层。

 

只是你得知道，批判型倾听在多数反馈谈话中都没什么用。

“架起天线捕捉信号”这种做法在评价性反馈中很有效，但是，当下属解释自己恐怕在下周五截止日期前没法完成工作时，你就需要另一种形式的倾听技巧来帮助你更好地给予他反馈。

你需要支持他，你想尽可能地帮助下属在截止日期前完成工作，所以这时你是不需要所谓批判型倾听的。

 

你现在需要的是“关系型倾听”。

关系型倾听指的是你站在对方的角度，理解对方的处境，是一种换位思考。

要做到关系型倾听，你首先要理解对方的情绪、经历和他正在忧虑些什么。

正如盖伊·拉兹在《TED 广播时间》中所说：“倾听不是一种判断行为，而是一种激发同理心的行为。”

 

研究人员发现，关系型倾听给人以希望，可以减少人们承受的压力，也能让人觉得，你是和他们在一起的，这会让他们更愿意接受你的指导。

这种类型的倾听还能改善员工对你的看法，他们会认为你非常善于提供反馈。

研究人员对全球3800 多名员工开展了一项调查，让他们对公司管理者的反馈能力进行评价。

结果显示，管理者的倾听能力与反馈能力之间存在着强相关性。

在给予员工反馈之前，充分倾听对方观点和看法的管理者，所提供的反馈通常被认为最诚恳、最有用，也最有效。

实际上，员工更愿意向这些管理者寻求反馈。而那些不愿倾听、常常在询问员工观点之前就直接提出建议的管理者，则被认为是糟糕的反馈者，员工也不愿意接受他们的建议。

 

模式很清楚了：

倾听我，你的反馈就是成功的；

忽略我，我也无所谓。

 

如果你要鞭策别人更努力地工作，关系型倾听和表现出同理心可能是你最不想做的事情。因为这样做会让你感觉软弱，好像是在向别人低头。但实际上，这么做会让人备受鼓舞，而且是一

种更明智的鞭策。你愿意认真倾听，你的员工才会愿意接受你的建议。

 

具体要怎么做呢？我认为，团队中遇到问题的每个人都会这样想：除非我相信你的看法和我一致，否则我才不相信你能帮我解决问题。如果你认真倾听，员工就会放松下来，他们会因为你的反馈和指导能真正帮助到他们而感到安心。

 

倾听让人更理性

在你觉得提供反馈会给对方带来负担时，倾听其实也是一个不错的选择。

如果你觉得有些话不好说，很需要对方通情达理，那就不妨先倾听，然后再给予反馈。

 

“倾听让人更理性”是耶路撒冷工商管理学院组织行为学教授阿维·克鲁格的座右铭。在过去的十年里他一直在研究倾听。

克鲁格做过一个实验，随机将实验人员与一位倾听能力差的人或一位倾听能力强的人配对，并给他们分配了一个讨论话题。

 

在倾听能力差的人面前，人们会采取非黑即白的态度。

当他们谈论自己的时候，只说自己的优点，不提自己的缺点。

在讨论敏感的政治问题时，他们常常态度强硬，认为评析当前政治形势，只有一种方式是最明智的。

 

但当他们遇到善于倾听的人，这种非黑即白的态度就会烟消云散。

他们总能更全面地讨论问题。

在谈论到自己的时候，只会提到自己的缺点，而从不夸耀自己的优点；

谈及政治，也从不极端。

他们会承认形势复杂，也会阐明自己立场的缺陷。

 

如果你面前站着一位心不在焉的听众，这个听众还是一个心不在焉的管理者。

这种情况就好比你开启了二手车销售模式。

你在“兜售”自己的观点，想要努力吸引这个人的注意力。

一旦吸引了某人，就要引导他关注那些最具特色的卖点。

当你发现对方漏听了某些话时，就会卖力地强调。

但是当对方的注意力完全集中在你身上时，你就会产生某些细微差别，此时的你不是在兜售，而是在思考。

 

这是一个好机会，让你充分地展现自己的思考力。

你完全不再担心对方会曲解你的意思，或者只听到那些让人感觉不太好的话，因为你知道他们一直在认真倾听。

作为讲话的人，你可以充分展现更多的理性。

 

练习关系型倾听

你可以在压力不大的时候强化关系型倾听的技巧。

试一下，在本周的一对一交流中，制定一个目标，弄清楚每个人期待什么和担心什么。

前一个问题很容易。

简短地问一下员工：“你有什么期待?”

可能有人会对工作有所期待，比如有人很期待下周二做演示；

可能有人对自己的事情有所期待，比如带着孩子去滑雪。

 

这个问题会给你做个铺垫，进入下一个问题，问问他们有没有什么担心的事情。你可能下意识地会对他们的回应做出以下反应，即表示“我们有同样的担心”。

你们也许担心的是下一个里程碑式的事件，比如是否能与高盛签合同，抑或即将召开的一个会议是否能顺利举办。

这些其实都是团队面临的忧虑。

 

然而，烦恼就像雪花，每一片都不一样。

有人可能在担心她要做的演示，而有人担心的是为什么副总裁没有大力支持你们团队。

在一对一的谈话中你要仔细倾听，简单地记下每个人都在担心什么。

并非每个人都会有烦恼，没有也没关系。

比如我就碰到过一个员工，经常回答“没什么，为什么呢，我该担心些什么吗？”

在这种情况下，你应该考虑是否让他觉得工作中还是有些需要担忧的地方的。

 

为什么要采用关系型倾听呢？

这是因为，在你要给出一些不太好接受的反馈时，你需要这些关系型倾听的技巧，帮助你从容地搞定。

如果你已经把关系型倾听运用于每个团队成员身上，你会赢得大家的信任和好感。

你已经表明了你和他们立场一致，这样当你说起他们不想听到的问题时，他们不会立即觉得“你从来就没有喜欢过我”；

相反，他们会第一时间觉得“这话确实不中听，但我知道你是关心我才这样说”。

你认真倾听别人，别人当然也会认真听你说话。