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你离上游还有多远

2021-10-08  精益管理人
关键词:问题、上游、下游、系统

点击文末在看”,对我最大的鼓励

一个组织、一个企业,事态万千,人员万千,若没有一个科学的做事方法,一定会状况迭出。

由于很多企业整体缺乏系统性思维和顶层目标的缺失,以及流程化、制度化的滞后,解决问题更多时候总是在下游徘徊打转,让更多的问题堆积到下游。

管理者对眼鼻子底下紧急事项的关注普遍成为默认选项,热衷于救火,在期限前通宵赶任务。

因为活生生的效果就摆在面前,于是大肆表扬救火英雄。短期行为看似立即见效,实际是遗患无穷!

结果常常是问题前面明明已经解决了,但又卷土重来,陷入被动应付的恶性循环之中,永无止境......

每一样事物,呈现出来的都是表象,藏在内里的是逻辑。

看不到逻辑的人,只能盲人摸象般混沌度日,怨天尤人,想要改变却又力不从心;

看到逻辑的人,能从深层次发现事物运转的规律,在更高层次判断因果关系,始终能用正确的方法去做正确的事情---上游行动。

就如同人们常说的,给我一个支点,我就能使用一根杠杆撬动地球。

上游思维,就是要找到那个支点,寻找那根长杆,从而实现原有系统的改变。

上游努力所涉及的范围比较广泛,与结果明确、立竿见影的下游行动相比,收效缓慢,措施与结果对应方面也相对模糊。

所以,一般很不受组织待见。

但是上游行动一旦成效,将真正从根本上解决问题,可以带来大规模持久的积极影响。

有一个寓言:你和朋友正在河边野餐。突然,你听到河边传来一声喊叫---一个孩子快要淹死了。

你们俩不假思索地跳入水里,抱起孩子,游向岸边。你还没缓过劲,就听到河中又传来一个孩子的呼救声,你和朋友只好又跳回河里救他上来。

接着,映入眼帘的是又一个在水里扑腾的孩子......再来一个......紧接着又是一个。你们俩都来不及救了。

突然,你看到你的朋友钻出水面,上了岸,似乎要离你而去。“你上哪里去?”你问。

朋友答道:“我要到上游去,看看到底是谁不停地把这些孩子扔进水里,我要去把那个家伙痛打一顿!”

一个企业管理水平处于什么层次,管理是偏揪错误、搞处罚的救火队员,哪里有漏洞就补哪里,哪里有问题就增加个规定......水多了加面,面多了加水,周而复始,螺旋式溃烂。

还是偏源头治理,随时通过事物表象看出本质,分出事情的轻重缓急,成为以主动预防为主的消防队员。

生活中有很多这样的例子政府愿意花费大量资金用于灾后重建,却总是无法筹集足够的资源用于防灾准备。

美国每年有很多人死于枪支犯罪,民怨鼎沸,当局热衷于培训、演习教授人们在枪击案中如何避难,却不去源头控制枪支销售。

美国的医疗体系精于人们得病后的医术治疗,治疗癌症、心脏病、关节替换等技术精湛,但费用高昂;

挪威的医疗体系精于人们的平常健康保障,孩子保健、食物健康、住房价格、失业率控制、强制休假等。

从各自医疗支出占GDP比例来讲,挪威在健康上游环节投入的资金是美国的2-3倍,美国在健康下游(治疗)环节投入的资金是挪威的2-3倍。

医疗支出总体占比差不多,但表现结果却大相径庭。

在全球:婴儿死亡率,挪威排名第5名,美国第34位;人口寿命,挪威排名第5名,美国第29位;居民压力最小,挪威排名第1名,美国第21位;幸福指数,挪威排名第3名,美国第19位。

美国人热衷从河里打捞小孩,挪威人善于痛打往水里扔小孩的人,结果由此可见一斑。

现在,大家很注意自己的健康,非常关注自己的各项指标数据,每年的体检报告都是如数家珍。

但是往往事不如人愿,高血压、高血糖、高血脂、高尿酸、血管斑块等还是如影随形般靠近。

于是大家吃着降压药、降糖药、降尿酸药、治疗冠心病的药,有的还做了血管支架或心脏塔桥手术。

其实,对于这些问题,用药物治疗是没错的,但如果只吃药,只是个下游解,就事论事而已。

实际上,仔细思考一下,上述人群在大多数情况下都有不运动、肥胖的问题。

如果医生在药物治疗的基础上,对病人进行开导和解释,让他们改变生活方式,那么控制饮食+减肥+运动就是上游解。

由于环境污染,近年来肺癌患者逐年增多。

作为社会管理者,是大力投入资金研究肺癌治疗技术,还是在城市中,推行电动汽车;在煤电厂,强制应用脱硫技术;在生态中,加大植树造林,退耕还林,治理水环境污染......打造绿水青山,从根本上减少癌症的发生。

但是,这注定是一个庞大的系统性工程,与单纯地攻克癌症治疗技术比较要复杂、困难、缓慢的多,没有功在后辈、利在千秋的上游行动鼓励,谁愿意干?!

企业管理也一样,问题很多:不能按时交货、库存高企、质量不稳定、员工不愿意加班、经常缺货、物料质量问题、图纸设计错误、产品成本高、各部门部门墙严重、回款较差、员工离职率高、客户投诉、会议室异常气氛祥和但......这些问题不是突然发生的,而是被突然发现的。

很多企业,脚痛医脚头痛医头,处于表象治理层次,缺乏背后底层逻辑支撑,始终找不到那个线头,以至于烽烟四起,经年不绝。

制造企业都知道,经常出现生产履约不及时、质量不佳被客户投诉,同时还库存高企,这简直就是一场悖论。

于是,在老板的命令下,各方闻风而动:营销行动做好客户安抚工作,车间做好自查,克服一切困难完成任务,供应商保障供应,设备部门组好设备维修保养等,这样的措施很有效,这样的事情也天天发生,大家也准备这样一直干到退休。

那么对于生产制造型企业这种问题的上游解又是什么呢?

解决生产中的效率、质量、在制品问题,可以把作坊式生产转变为单件流生产;

解决产品成本、质量、技术、制造等问题,可以从引进集成开发流程IPD开始;

解决供应商物料质量、供货周期和服务态度问题,可以从供应商准入流程开始;

解决人心不齐、员工离职率高的问题,可以从构建以人为本、为真正奋斗者服务的价值观体系开始......

很多问题,深受上游环节、文化、流程、习惯、方式、体系等系统性影响,我们每一个人深居其中却不自知。

有一个广为流传的故事:有两条小鱼一起游着,碰巧对面游过来一条年长的鱼。老鱼朝两条小鱼点点头,说:“早上好,孩子们,今天的水怎么样?”

两条小鱼继续朝前游了一会儿。最后,一条看了另外一条,忍不住问:“刚才那条老鱼说的水到底是什么玩意儿?

在家庭生活和工作中,你所看不见的“水”又是什么?

我们一直嘲笑那些像温水中的青蛙一样愚蠢的人,但其实,我们自己何尝不是温水中的青蛙。

下游救火似的效果很好衡量,比较显而易见;但是上游预防性举措的效果就不好衡量成功了。

社会上常常听到表扬跳进河里救小孩的英雄,很少听到表扬阻止准备向河里扔小孩的人;

警察局大力嘉奖手里有一堆罚单的警察,却不管其躲在街角暗处执法;不表扬站在事故多发路段的警察,司机远远看到了,都提前小心翼翼驾驶,没有一个违章驾驶。

企业里,领导经常表扬忙的两脚不落地的员工,因其挽救了一个又一个危机,视为英雄;从不表扬整天看似“无所事事”,但工作有条不紊进行的员工,却认为这个人是多余的。

组织,应该喜欢工作上风平浪静的员工,多了解他为什么如此从容不迫;同时应该好好审视那些整天风风火火、天天灭火的员工,这正常吗?

很多管理者,在评估一项上游举措时,要求推行者立即提供一套指标改善计划,要求半年后或1年后立即可以看到效果。

推行者由于深知这个根本不可能,在面对这样的上司时,根本就不会毛遂自荐推行这些上游措施,避免给自己找麻烦。

这对于组织,真是莫大的损失,而企业经营者还不自知。

上游措施带来的结果一般较为漫长,如果管理者用一个短期指标的变化来衡量这些措施,很可能将上游举动扼杀于摇篮之中。因为1、2年甚至3、4年都可能没有明显变化。

举几个例子,譬如精益生产,IPD、ISC、阿米巴,群策群力,人单合一,有可能前期全是做了一些思想和价值观转变的工作,或是开展初期必然会带来一定程度的混乱,反而破坏了一些指标的良好性。

于是,上级管理者看不到这种上游举措的长期趋好性,中途中止了这种行动。所以,很多组织、企业在推行一些长期上游战略时,绝大多数失败就源于此。

鼓励上游行动,组织必须要树立一切问题都是我的问题的视角,赞扬事前建议,鄙视事后牢骚!

任何一个人,一旦有了这种视角,你就一定会发现采取行动的切入点。

有上游思维工作的人,刚开始就像推着巨石往山顶爬,但是一旦推过山顶,从此再无烦恼。

平常中最可怕的是:我不觉得这里有问题,或是这个问题轮不到我来解决。

下游思维工作的人,如同推着方形车轮的板车在路上,咯噔咯噔......一辈子都在艰难中前行。

一份预防(上游)胜过十分治疗(下游),上游思维是主动治未病,下游思维只是亡羊补牢似的被动反应。

上游行动对于面临全球竞争的企业来讲,要让组织超越对手,并保持领先,上游思维是一项关键能力。

许多企业就是因为缺乏上游思维才导致亏损、倒闭。

对于人员掉进河里溺亡事件的上游解决举措,在容易落水的地方放置一些救生圈,这就是现在一些码头、游泳馆、轮船配置救生圈的由来。还有,教授人们游泳技术,这是比救生圈更高层次的上游思维。

上游努力没有轰轰烈烈,恰似静水流深,这是一种高水平管理的体现,其贵在平时治根。

整天忙忙碌碌、天天像打仗似的下游行为,实际上是工作消极懈怠的表现,很多解决问题的方法治标不治本,且很费钱。

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