点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 一个组织、一个企业，事态万千，人员万千，若没有一个科学的做事方法，一定会状况迭出。由于很多企业整体缺乏系统性思维和顶层目标的缺失，以及流程化、制度化的滞后，解决问题更多时候总是在下游徘徊打转，让更多的问题堆积到下游。管理者对眼鼻子底下紧急事项的关注普遍成为默认选项，热衷于救火，在期限前通宵赶任务。因为活生生的效果就摆在面前，于是大肆表扬救火英雄。短期行为看似立即见效，实际是遗患无穷！结果常常是问题前面明明已经解决了，但又卷土重来，陷入被动应付的恶性循环之中，永无止境......每一样事物，呈现出来的都是表象，藏在内里的是逻辑。看不到逻辑的人，只能盲人摸象般混沌度日，怨天尤人，想要改变却又力不从心；看到逻辑的人，能从深层次发现事物运转的规律，在更高层次判断因果关系，始终能用正确的方法去做正确的事情---上游行动。就如同人们常说的，给我一个支点，我就能使用一根杠杆撬动地球。上游思维，就是要找到那个支点，寻找那根长杆，从而实现原有系统的改变。上游努力所涉及的范围比较广泛，与结果明确、立竿见影的下游行动相比，收效缓慢，措施与结果对应方面也相对模糊。但是上游行动一旦成效，将真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响。有一个寓言：你和朋友正在河边野餐。突然，你听到河边传来一声喊叫---一个孩子快要淹死了。你们俩不假思索地跳入水里，抱起孩子，游向岸边。你还没缓过劲，就听到河中又传来一个孩子的呼救声，你和朋友只好又跳回河里救他上来。接着，映入眼帘的是又一个在水里扑腾的孩子......再来一个......紧接着又是一个。你们俩都来不及救了。突然，你看到你的朋友钻出水面，上了岸，似乎要离你而去。“你上哪里去？”你问。朋友答道：“我要到上游去，看看到底是谁不停地把这些孩子扔进水里，我要去把那个家伙痛打一顿！”一个企业管理水平处于什么层次，管理是偏揪错误、搞处罚的救火队员，哪里有漏洞就补哪里，哪里有问题就增加个规定......水多了加面，面多了加水，周而复始，螺旋式溃烂。还是偏源头治理，随时通过事物表象看出本质，分出事情的轻重缓急，成为以主动预防为主的消防队员。生活中有很多这样的例子，政府愿意花费大量资金用于灾后重建，却总是无法筹集足够的资源用于防灾准备。美国每年有很多人死于枪支犯罪，民怨鼎沸，当局热衷于培训、演习教授人们在枪击案中如何避难，却不去源头控制枪支销售。美国的医疗体系精于人们得病后的医术治疗，治疗癌症、心脏病、关节替换等技术精湛，但费用高昂；挪威的医疗体系精于人们的平常健康保障，孩子保健、食物健康、住房价格、失业率控制、强制休假等。从各自医疗支出占GDP比例来讲，挪威在健康上游环节投入的资金是美国的2-3倍，美国在健康下游（治疗）环节投入的资金是挪威的2-3倍。在全球：婴儿死亡率，挪威排名第5名，美国第34位；人口寿命，挪威排名第5名，美国第29位；居民压力最小，挪威排名第1名，美国第21位；幸福指数，挪威排名第3名，美国第19位。美国人热衷从河里打捞小孩，挪威人善于痛打往水里扔小孩的人，结果由此可见一斑。现在，大家很注意自己的健康，非常关注自己的各项指标数据，每年的体检报告都是如数家珍。但是往往事不如人愿，高血压、高血糖、高血脂、高尿酸、血管斑块等还是如影随形般靠近。于是大家吃着降压药、降糖药、降尿酸药、治疗冠心病的药，有的还做了血管支架或心脏塔桥手术。其实，对于这些问题，用药物治疗是没错的，但如果只吃药，只是个下游解，就事论事而已。实际上，仔细思考一下，上述人群在大多数情况下都有不运动、肥胖的问题。如果医生在药物治疗的基础上，对病人进行开导和解释，让他们改变生活方式，那么控制饮食+减肥+运动就是上游解。作为社会管理者，是大力投入资金研究肺癌治疗技术，还是在城市中，推行电动汽车；在煤电厂，强制应用脱硫技术；在生态中，加大植树造林，退耕还林，治理水环境污染......打造绿水青山，从根本上减少癌症的发生。但是，这注定是一个庞大的系统性工程，与单纯地攻克癌症治疗技术比较要复杂、困难、缓慢的多，没有功在后辈、利在千秋的上游行动鼓励，谁愿意干？！企业管理也一样，问题很多：不能按时交货、库存高企、质量不稳定、员工不愿意加班、经常缺货、物料质量问题、图纸设计错误、产品成本高、各部门部门墙严重、回款较差、员工离职率高、客户投诉、会议室异常气氛祥和但......这些问题不是突然发生的，而是被突然发现的。很多企业，脚痛医脚头痛医头，处于表象治理层次，缺乏背后底层逻辑支撑，始终找不到那个线头，以至于烽烟四起，经年不绝。制造企业都知道，经常出现生产履约不及时、质量不佳被客户投诉，同时还库存高企，这简直就是一场悖论。于是，在老板的命令下，各方闻风而动：营销行动做好客户安抚工作，车间做好自查，克服一切困难完成任务，供应商保障供应，设备部门组好设备维修保养等，这样的措施很有效，这样的事情也天天发生，大家也准备这样一直干到退休。那么对于生产制造型企业这种问题的上游解又是什么呢？解决生产中的效率、质量、在制品问题，可以把作坊式生产转变为单件流生产；解决产品成本、质量、技术、制造等问题，可以从引进集成开发流程IPD开始；解决供应商物料质量、供货周期和服务态度问题，可以从供应商准入流程开始；解决人心不齐、员工离职率高的问题，可以从构建以人为本、为真正奋斗者服务的价值观体系开始......很多问题，深受上游环节、文化、流程、习惯、方式、体系等系统性影响，我们每一个人深居其中却不自知。有一个广为流传的故事：有两条小鱼一起游着，碰巧对面游过来一条年长的鱼。老鱼朝两条小鱼点点头，说：“早上好，孩子们，今天的水怎么样？”两条小鱼继续朝前游了一会儿。最后，一条看了另外一条，忍不住问：“刚才那条老鱼说的水到底是什么玩意儿？”我们一直嘲笑那些像温水中的青蛙一样愚蠢的人，但其实，我们自己何尝不是温水中的青蛙。下游救火似的效果很好衡量，比较显而易见；但是上游预防性举措的效果就不好衡量成功了。社会上常常听到表扬跳进河里救小孩的英雄，很少听到表扬阻止准备向河里扔小孩的人；警察局大力嘉奖手里有一堆罚单的警察，却不管其躲在街角暗处执法；不表扬站在事故多发路段的警察，司机远远看到了，都提前小心翼翼驾驶，没有一个违章驾驶。企业里，领导经常表扬忙的两脚不落地的员工，因其挽救了一个又一个危机，视为英雄；从不表扬整天看似“无所事事”，但工作有条不紊进行的员工，却认为这个人是多余的。组织，应该喜欢工作上风平浪静的员工，多了解他为什么如此从容不迫；同时应该好好审视那些整天风风火火、天天灭火的员工，这正常吗？很多管理者，在评估一项上游举措时，要求推行者立即提供一套指标改善计划，要求半年后或1年后立即可以看到效果。推行者由于深知这个根本不可能，在面对这样的上司时，根本就不会毛遂自荐推行这些上游措施，避免给自己找麻烦。这对于组织，真是莫大的损失，而企业经营者还不自知。上游措施带来的结果一般较为漫长，如果管理者用一个短期指标的变化来衡量这些措施，很可能将上游举动扼杀于摇篮之中。因为1、2年甚至3、4年都可能没有明显变化。举几个例子，譬如精益生产，IPD、ISC、阿米巴，群策群力，人单合一，有可能前期全是做了一些思想和价值观转变的工作，或是开展初期必然会带来一定程度的混乱，反而破坏了一些指标的良好性。于是，上级管理者看不到这种上游举措的长期趋好性，中途中止了这种行动。所以，很多组织、企业在推行一些长期上游战略时，绝大多数失败就源于此。鼓励上游行动，组织必须要树立一切问题都是我的问题的视角，赞扬事前建议，鄙视事后牢骚！任何一个人，一旦有了这种视角，你就一定会发现采取行动的切入点。有上游思维工作的人，刚开始就像推着巨石往山顶爬，但是一旦推过山顶，从此再无烦恼。平常中最可怕的是：我不觉得这里有问题，或是这个问题轮不到我来解决。下游思维工作的人，如同推着方形车轮的板车在路上，咯噔咯噔......一辈子都在艰难中前行。一份预防（上游）胜过十分治疗（下游）,上游思维是主动治未病，下游思维只是亡羊补牢似的被动反应。上游行动对于面临全球竞争的企业来讲，要让组织超越对手，并保持领先，上游思维是一项关键能力。对于人员掉进河里溺亡事件的上游解决举措，在容易落水的地方放置一些救生圈，这就是现在一些码头、游泳馆、轮船配置救生圈的由来。还有，教授人们游泳技术，这是比救生圈更高层次的上游思维。上游努力没有轰轰烈烈，恰似静水流深，这是一种高水平管理的体现，其贵在平时治根。整天忙忙碌碌、天天像打仗似的下游行为，实际上是工作消极懈怠的表现，很多解决问题的方法治标不治本，且很费钱。
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