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阿米巴经营体制是通过不断自我改善完成的，在这个过程中阿米巴的组织体系不可能一步到位实现精细划分，对经营数据的运用也是一个由粗放到精细的过程，阿米巴的运行机制则是一个完整的系统，没有改善就没有阿米巴经营，阿米巴经营不可能一蹴而就，如果永远原地打转，同样无法真正实现阿米巴经营。 稻盛和夫的阿米巴经营向中国企业阐述了一个几近完美的经营系统解决方案，而这是京瓷从上世纪60年代开始，经过几十年不断循环改善达成的结果，无论是中国企业或者日本企业，要想达成那种最高级别的阿米巴经营状态，都不可能一蹴而就。 首先，持续改善注重系统思维方法，提倡从企业的整体利益出发，而分成许多项目同时进行改善，大家一起努力，这样才不会避免“按下葫芦浮起瓢”的现象。曾经有多企业出现过这样的现象：公司为生产系统的改善设置了很多改善奖励计划，员工也的确展开了很多改善项目，然而，年终总结下来，改善奖金发下去不少，整个生产系统的总成本却并没有得到下降，这是很让人纳闷的事情。 这些都需要在现有条件下逐渐、连续地进行改善，涉及企业的每一个人、经营的每一环节。这种改善是长期和持续的，以看似并不显著的幅度在逐步提升，其过程是持续和稳定的。 企业的最高层必须首先规划出一个长期的发展战略，再将其细化为中期和短期目标，然后将其自上而下层层细化分解，从而逐渐形成行动计划。如果在实践中很随意性的凭感觉来改善，往往由于不系统而造成上述情况。 比如说，面对成本不断上升的经营压力，根据“销售最大化，费用最小化”的经营原则，公司要求必须降低整体经营费用的5%。那么，企业就可以发动全员，可以通过提高生产能力、降低库存、降低废品率、降低运输损耗、改善生产流程、提升营销费用使用效率等等方式共同来实现，要想通过某一个部门的努力降低5%的整体费用，或许谁也办不到，但是只要通过大家共同努力不见得是一件困难的事情。 其次，将长期目标划分成阶段性的改善目标来完成。我们知道，台塑集团的创始人王永庆的利润中心管理模式与阿米巴经营有着异曲同工之妙，台塑集团的核算也是第二天就可以看到清晰的结果。而为了实现王永庆要求的每天核算，台塑集团居然花了整整10年才实现。 阿米巴经营体制的构造建设，在每天不断的自我运行中改善提升。 |
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