管理者的无用功：靠加班、靠团建、靠个人

在这么多年的管理生涯中，我发现很多管理者虽然坐在管理的岗位上，但却缺乏管理的意识，也没有好的管理的方法。

正是因为对管理存在着错误认知，导致走入了误区，做了很多无用功。

管理团队靠加班、靠团建和靠个人，是最为常见的现象。

1.靠加班，不仅没提高效率还让团队内卷

尤其是中基层管理者，都是在夹缝中生存，根据猴子屁股理论，他们上面有管理者，下面有员工，像一块夹心饼干。

上面的老板给了很多的压力，因为缺乏体系和方法，部分管理者会鼓励加班来解决问题，希望大家加班，来完成目标。

比如会有意无意地表扬某一位加班的员工，这时候就会给下属带来这样的认识：

在领导心中，加班的人是优秀的。

慢慢地，团队就会变味，打个比方：

如果正常下班时间是下午六点，甲为了成为“优秀的人”，就六点半下班。

乙看见大家都六点半才走，所以决定七点下班。

丙看见甲和乙都七点下班，为了自己成为领导心中“优秀的人”，决定七点半下班，或者见大家不走，自己也不敢走。

甲看见丙的时间变长了，又决定超过丙……

你看，内卷就这样产生了。大家下班的时间越来越晚，但人效并没有提高，产出比是下降的。

他们虽然在加班，但没有结果，他们也没有在认真工作，过程是虚假的。

在他们内心，也不愿意加班，而是被裹挟的。从而陷入了非理性的内部竞争，做的事没有价值，反而消耗了大家的精力。

所以管理者必须要关注结果，通过结果去追踪过程。

作为管理者必须明确一点：加班与否不能评判一个员工是否优秀，绩效才是衡量的标准。

2.靠团建，不是解决凝聚力的大力丸

也有管理者非常喜欢搞团建，他们认为这是促进团队协作的一剂良药。

团建有用吗？有用。但真的是包治百病的大力丸吗？

要打一个大大的问号。吃吃喝喝的团建需要有，但这样的团建并不是最好的。

很多管理者和我抱怨，组织团建后，会面临着这样的副作用：

要么大家放松了，变得懈怠。

要么就是团建没起到作用，吃吃喝喝结束就结束了，团队还是原来的样子。

根据麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权利需要（影响或控制他人且不受他人控制的需要）、成就需要（争取成功希望做得最好的需要）和亲和需要（建立友好亲密的人际关系的需要）。

在今天的时代，脑力工作者们更希望高效工作，他们也希望协同是高效的，不希望有太多的内耗。

因此相比之下，他们更希望满足权利需要和成就需要，亲和需求相对来说弱一些。

团建应该有，但不得人心的团建遭人恨。如果没有掌握好，很可能得到与预期相反的结果。

而且我尤其想说一点，凝聚力不是吃吃喝喝吃出来的，浅层次的团建是吃吃喝喝，高层次的团建是打胜仗。

很多时候， 团队不融合，靠打仗就能够得到解决。战友情往往是最牢固的，当同事们在一起经历过了枪林弹雨，感情会变得融洽。

所以我们尽量减少无效的团建，更应该带领团队打胜仗。

当团队成员一起经历过危机，大家共同走过风雨，感情凝聚了，还能得到丰厚的物质和精神回报，这样的队伍一定是一支愿意拼搏、团结一致的队伍。

3.靠个人，是团队有问题的表现

最后一种情况，就是很多管理者在团队中依赖于某一个人。

如果他的业绩好了，团队的业绩就好了。他的业绩差了，团队的业绩就会差。这对团队而言，并不是一件好事。

正如德鲁克所说：“没有人是不可替代的，如果有，那么一定是哪里出了问题。”

那么如何解决这一问题？

我曾经说过一句话，用在这里很合适：“贝克汉姆不听话，也可以让他坐冷板凳！”

什么意思？贝克汉姆是一个明星员工，如果明星员工犯错了，也是可以让他下场的。前提就是队伍中永远有替补，而不会依赖于某一个人。

这也在要求管理者必须要培养人才。当有人才梯队，有一批非常优秀的人，这样团队才能离开谁都可以转。

但有时候某一个人的业务能力非常强，确实是高出了团队里的所有人。

作为管理者，则要根据他的结果拆解他的过程，提炼出有价值的经验，然后复制下来，赋能团队。这也意味着管理者要花时间和精力培养人。

不培养人的管理者，一定是不合格的。管理者要培养人，不能用一个人的业绩优秀，而掩盖了团队的问题或个人管理能力不足的问题。

归根结底，还是需要管理者具备管理体系，要通过体系化的学习训练自己的管理能力。

很多时候，管理者做无用功不是因为懒，而是缺乏体系化的知识。而只有通过体系化的训练，管理能力才会飞跃！