  — 1 — 对员工进行正确的考核， 而非只看数字 员工分两类：
经营方针是一种创造性的工作，只需要管理人员来承担就好了。而现场人员的任务就是要维系好企业系统的正常运作，这是同等重要的事情。 对于管理人员，重点考核他们落实年度经营方针的情况：
对于现场人员，主要考核相关作业标准的执行情况：
大多数管理者已经习惯只看结果数字进行考核，要实现对主观的绩效考核，就要转变自己的观念和思维，从“放羊式的管理”改编为“贴身式的管理”。 如果管理者真正了解下属的工作，所作出的评价反而是相对客观的。当然，无论怎么评价，员工都有可能不满意，这是保健因素的基本属性，是规避不了的。所以管理者不要纠缠在这个问题上，而是回归实施绩效考核的目的：引导员工正确的工作方向，而不是给他们贴标签或分奖金。 主观的评价不是随意的评价。绩效考核采用主观评价才是正确的方式，管理者必须承担起自己的责任。
管理者的目的是希望员工做出好的绩效来，并不是要把员工分成三六九等，也不是为了分奖金。 管理者必须一开始就跟员工认真仔细地沟通他们的工作，了解他们将如何采取对策的过程，并反复与他们讨论，直到上下级都达成一致。 并不是所有工作都要等做完了之后才知道有没有效果，很多工作只需要通过逻辑性的推敲就能发现明显不合理的地方。 三矢郁等曾说: 会议既是决策层传达思想的场所，也是决策层指导领导人的场所。如果仅仅是制定当月计划，检查一下经营结果，那只能说会议完成了一半。 稻盛和夫会坚持不懈地和领导人反复沟通，直到对方逻辑清晰，不管什么问题，一定要等到领导人本人认为自己确实能够做到为止。通过此类沟通，哪怕最初面露难色的员工，最后也会展露笑容放下心来。 绩效考核其实并没有我们想的那么重要。核心目的就是要把员工的工作方向引导到符合企业经营方针的路线上来，除此之外的其他目的都很难实现。 如果企业能够让各级主管都尽全力关注下属的工作情况，认真地进行源头上的绩效考核，可以说，所进行的绩效评价相对能让员工理解和认同，因为这个过程中，员工至少获得了进步和成长，知道了自己的不足和改善空间在哪。 如果绩效考核中，企业更强调用量化的指标来考核员工，说明企业更注重结果，以结果论英雄。这样的企业，员工真的会去追求卓越持续创新吗？追求卓越靠的是“工匠精神”和精耕细作，而持续创新则要冒着屡次失败的风险。 由于企业经营业绩的实现是各岗位员工协调合作的结果，因此，我们认为各岗位的薪酬结构其实可以采用基本一致的形式：薪酬=岗位工资+资格工资+绩效工资+公司业绩奖金+福利。 岗位工资：反映岗位的价值，不同岗位的岗位工资可能差距较大，不过一般占比不超过30%。按月发放，如果不发生岗位变更，原则上是不变的。 资格工资：这是对员工能力水平的承认，员工只要通过资格评估获得相应的资格登记，就可以拿到相应等级的工资。只要员工持续提升能力，资格工资原则上可以逐年提升，这样就相当于建立了工资增长的长效机制。 资格工资也可以实现负向的变动，这样既给了员工成长发展的空间，也使他们保持一定的紧迫感。资格工资应该占较高的占比，一般每年可评估一次，按月发放。 绩效工资：是指员工通过定期的绩效考核获得的工资。绩效考核的重点不是结果而是过程，我们考核的是一种因果关系，要确认员工是否为获得结果而尽全力构建了正确的因果关系。绩效工资的占比应当很小。 若要反映不同员工的努力程度的差异主要不是依靠绩效工资，而是资格工资。一是的绩效具有偶然性，而能力的形成则是相对稳定和长期的。绩效工资一般按周、按月或按季度发放。 企业业绩奖金：企业根据整体目标完成情况，对全体员工进行奖励，使全体员工可以共同享受企业获利的喜悦。按照员工平均单月工资总额的倍数来发放，发放时间一般是年中或年终。 利益一定要分配，但是必须让全体员工齐心协力把企业整体利益这块蛋糕做大，再根据每个人的价值（主要包括岗位价值和能力价值）进行分配。 福利：好的福利能够有效地吸引和留住人才。应该大胆创新，保持较大的差异化，可以考虑通过福利项目为员工建立某种不同的生活方式。 如果企业想让员工长期稳定地在企业内成长发展，就应该在经营业绩大幅提升的时候，把钱储存起来；当业绩下滑的时候，把水放出来，使员工收入不会显著下降。这就是“水坝式”的经营。 管理者的领导力主要体现在两个方面：引导，将企业的经营方针传递给下级员工，保持正确的工作方向；指导，对员工工作进行密切跟进，及时发现问题，帮助员工解决。 经营者往往觉得重要的工作还是由部门负责人亲自抓，如果让普通人员做，很可能浪费时间还得不到满意的效果。在这样的想法下，基层管理人员的能力长期得不到应有的锻炼，工作热情也渐渐消退。 按领域（而不是职责）分工，可以给每一名员工一块与自身能力相适应的自留地，给他们提供发挥创造力的空间，让他们可以自由思考如何更好地工作，最后组织的活力也能被大大地激发。 按领域分工决定了企业人才培养能力的高低，决定了企业的人才是层出不穷还是凤毛麟角。 稻盛和夫说：最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。 我们可以建立起这样一种人才培养的理念：不仅仅根据员工现在的能力来安排工作，而是应当循序渐进地安排超过其现有能力的工作。 这种机会最主要的来源是企业的经营方针。经营方针分解到相关部门的对策通常是针对企业系统某个环节的优化，这种对策与员工平时所从事的例行性工作完全不同，一般是创造性的，需要有效运用PDCA的思维方式，这种课题对员工来说有着极大的挑战性。 当年度经营计划完成时，企业应当在多个领域产生大量的课题，分配给相关部门的员工，这些课题就是培养员工的重要手段。 管理者甚至可以将自己负责的课题分给下属进行挑战，并耐心加以辅导以确保工作质量，这样员工虽然没有晋升，但却有了承担上级工作职责的能力，企业后备人才的梯队也就逐步建立起来了。 人才为什么会流失，原因通常有两条：
如果是第一条，说明企业并不认为该员工是可以委以重任的人才，那即使流失了也不需要太可惜。 如果是第二条，说明没有建立起一个完善的人才培养机制，所谓人才培养，更多的只是一种偶然行为，甚至有可能是员工自学成才。如果企业建立了完整的人才培养理念和体系，人才的输出应该是批量的，而不是零散的。 — 2 — 关于经营机制， 从目的出发，管理好过程 不要总把眼睛盯在结果（成果主义）上，而要放在导致结果产生的过程（实力主义）上。 任何结果都是由与之关联的过程带来的。管理好过程，结果就会好。 所谓过程管理就是对对策的制定、落实、检查和调整这一系列的过程进行管理。PDCA循环实际上是围绕着对策来进行的：
很多企业表面上似乎在实施PDCA, 但在制定计划时更关注的是如何将目标定得更为准确，以及如何将目标分解到个人身上。 他们觉得只要有人对目标承担责任了，就能确保目标达成。 如果目标并未达成，这些企业会让承担目标责任的员工出来解释为何达不成目标，而不是去分析在计划中所制定的对策是否有效。
企业经营就是努力追求经营的过程与外部世界的客观规律相匹配，这也是PDCA的核心思维方式。 爱德华·戴明说：数字目标做不成任何事，重要的是采用什么方法，要多问“该采用什么方法”。数字目标可以实现吗？可以，我们几乎能让任何事情发生，但代价呢？ 员工头上顶着数字目标，内心必然充满了压力，他们有可能会去寻找新方法，然而，他们能动用的资源非常有限，也不愿意承担创新的风险，他们找到的新方法往往不能真正地优化系统，而是“杀鸡去卵”，反而会破坏系统。也许短期目标的确能达成，但最终受到伤害的是企业本身。 目标管理的错误假设是：各部门做到最好，企业整体业绩就会最好。当各部门追求各自目标达成的过程一定会带来大量的矛盾和冲突，与企业确立的最终目标渐行渐远。 优化是指协调系统内各个组成部分为达到同一个目标而共同努力。 能够让各部门建立起合作关系的最好的经营模式是“方针管理”。企业需要一个统一的指挥官，他的任务不是给各部门设定目标，然后让各部门凭一腔热情自行进行“局部优化”，而是要明确企业方针，并将方针分解为各部门的课题，从而有效协调各部门互相合作，开展工作。 关于目标管理，存在着相当多的误解。其误解很大程度上来源于”目标管理“这个词”。目标管理也被称为“mbo",是management by objectives的缩写，正确的阐述应该是：将目标作为一个道具灵活运用，以有效地推进管理的制度。中心词是管理。 但是我们经常看到企业将目标绝对化，致力于确立具体的目标。而目标是从现在开始要努力去实现的，无法完全具体化并正确设立。 稻盛和夫说“中小企业就像脓包，一大就破“。意思是中小企业的管理往往很不规范，企业小的时候，经营者通常能统揽全局，一旦规模扩大， 这种混乱的管理方式就会引发出巨大的问题。 导入阿米巴的目的是为了将组织进行细分，通过独立核算将企业的各个细枝末节看得更清楚，从而能够及时采取有效的改善对策，同时把阿米巴的负责人培养为与经营者在价值观和思维方式上相近的人才。 阿米巴经营的本质是“合”，而不是“分”。中小民营企业资源本就有限，若还要划分为更小的智力单位，各自为政，这不是误入歧途？ 体现这一点最重要的原则是不能将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩。一旦挂钩了，每个阿米巴为了各自的利益争夺本就有限的资源，企业就真“分”了。 既然阿米巴不赞成业绩与收入直接挂钩，那他又通过什么方式来激励员工呢？
很多经营者认为，目标设定得是否准确直接影响最终的达成度。但是受自然存在的波动性影响，即使是稳定的企业系统，我们也不可能对经营业绩定出准确的目标。 所谓年度经营目标，不过是一个人由稳定系统的输出值，加上其他各种负责因素的估计值后得出的结果。这样的数字，谁又能定得准确呢？ 目标的设定本来就是对未来的一种预测，根本没有所谓的准确与否。一旦想要设定准确的目标，就会给企业带来很大的局限性。 除了目标，我们更应该关注目的。企业的经营目的往往源自企业的经营理念和愿景。然而在实际经营的过程中，经营者却常常忽略了目的，一味强调目标的达成，这使得员工行为逐渐背离了企业的初衷，同时也阻碍了企业的健康发展。 不要总想着设定高目标，应该关注企业的经营过程是否健康，例如，顾客的需求是否能很好地满足？企业的核心技术是否已经建立？这些才是经营的重点。 就算有目标，工作的方向依然是不清楚的，只有明确目的才能让工作的方向清晰。围绕目的开展工作，让目标自然实现，经营的本质应是如此简单。 目标是否达成，关键看是否采取正确有效的对策，仅盯着目标是无意义的。 年度经营计划的核心在于制定行之有效的对策，而不是设定准确的目标。企业花在制定对策上的时间应该大大多于花在设定目标上的时间。 年度目标的制定首先要对企业的内外部现状有充分的把握，找出提高企业业绩的改善机会，合理分配企业资源，此时，对策就会浮出水面。 在考虑对策实施后可能带来的效果，就能设定出相对合理的目标。照此来说，目标的设定应当放在对策大体明确以后。
经营方针的制定才是实现经营目标的基础，而不是所谓的关于如何分钱的制度。当企业明确了经营方针之后，要将其进行分期和落实，让相关部门和员工明确自己所要承担的责任和工作内容。 经营和管理是有区别的。如果将企业看作一个系统，经营就是决定这个系统的整体方向和框架，而管理则是按照这个整体方向和框架来运作系统并持续优化。 对于企业来说，经营就是要决定企业前进的方向和组织架构，而管理则是要将PDCA运转起来，以确保企业按照既定的方向前进，同时要确保组织架构的相对完善。经营管理的含义就是“对经营进行管理”。 经营管理可以分解为方针管理（长期和年度的经营策略）以及体制管理（组织， 制度和人）。 体制管理更多依赖的是企业的资源，不论是资金，还是品牌知名度。显然大企业比小企业要有优势的多，因为，大企业都把经营管理的重点放在体制管理上。 中小企业的长处是灵活，把经营管理的重点放在经营方针的创新上，就能突破发展瓶颈，快速提升业绩。 毛泽东说：“集中优势兵力打歼灭战。”然而，现在的中小企业大多是有钱就赚，有单就接，企业的产品类别越来越多，资源被大大地分散了。 什么都做，等于什么都做不好。顾客需求当然是多样化的，但是企业只能做自己擅长的事情，做自己能够掌控的事情，如果以顾客需求多样化为借口，为企业出现的各种问题找借口，这是不正确的， 企业存在的问题很多，但是不能平均分配资源。并不是每个问题都要立即去解决，有些问题你永远解决不了。企业真正要做的是抓住其中的主要矛盾，集中核心的资源去解决。 人的问题一般不是主要矛盾，因为人的问题一般都跟钱有关。如果业绩不好，哪来的钱？ 业绩不好，表象上是销售能力不足，但是销售困难的原因又貌似是产品和服务不良。品质为何会不良？企业提供的产品和服务如此多样化和复杂，如何确保品质？ 企业为什么要提供这样的产品和服务？因为市场需要。可是市场需要什么，我们就要提供什么吗？我们具备这样的能力和资源吗？ 像这样一环套一环，主要矛盾就应藏其中。 想要抓住主要矛盾，经营者必须深入现场，了解现场的各种问题及其原因。 稻盛和夫说：领导者总是被要求作出准确完美的决断。比如登山队长，哪怕他的判断有一个失误，就会将整个团队引向死亡。同样经营企业的社长的判断也左右着企业的命运。 经营者不但要在宏观上充分明白整个公司的状况，而且要在微观上了解部下所做的工作，否则就谈不上完美。甚至在部下休假时自己也能代替他工作。  |
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