【原】裴中阳：不良资产管理公司战略定位与转型升级

AMC战略定位与转型升级

——10月26日在“山东（济南）不良资产并购重组行业联盟论坛” 演讲

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女士们、先生们，大家下午好：

我本人长期从事企业管理咨询工作，主要涉及战略制订、组织设计、流程优化、薪酬考核等领域，相当于“内科医生”。在座各位均从事债务重整、资产重组等业务，算得上“外科医生”。

虽然我显得有点“另类”，但综合医院都是“内外科不分家”，换个角度看世界，我这“外行”或许能给大家带来新的思维启发。

最初，AMC特指四大国有金融资产管理公司，即东方、华融、长城和信达公司，目前它已成为各类从事不良资产管理机构的统称。

一、重新定义AMC的商业本质

俗话说，世界上没有什么垃圾，只有放错地方的资源。

同理，市场上没有所谓不良资产，只有经营不善、亟待盘活的资产。在英文中，“不良资产”就是Non -performing Assets，即业绩表现不佳的资产。

特殊之处在于，上述资产必须借助外力、被AMC接管才有可能盘活。

大家知道，不良资产处置程序首先就是债务重整，AMC托管企业后采取各种手段，与债权人达成债务削减之目的，所谓债务化解是也。如果债务重整失败，那么企业就只剩下破产重组一条路；否则，企业托管的重中之重马上就转向经营改善了。

一般来说，经营改善有两大途径：一是业务优化，包括资产置换（结构性优化）、业务调整（方向性改变）和资源导入（注入资金或项目）等手段，我们将其归为“外科手术”。二是管理提升，包括领导班子调整、管理体制变革和经营机制转变等，我们将其归为“内科治疗”。

相对而言，“外科手术”注重通过或导入外部资源、或借助强势外力推动企业的业绩改善；“内科治疗”则强调内部资源整合及机制变革，依靠激活企业自身活力来提升管理水平。不难发现，只有内外结合、标本兼治，才有可能多快好省地提升企业绩效水平。

既然不良资产就是亟待业绩改善的资产，那么企业托管后通过美容包装、资产重组等方式，最后转手（溢价）退出来赚取资产差价，就不再是AMC的商业本质了。换言之，AMC的战略定位与转型升级，首先就是从侧重托管变现的资产管理公司，转变为注重整体业绩改善的资产经营公司。

二、“供给侧改革”时代AMC的竞争策略

从“新常态”到“供给侧改革”，其内在含义就是进入市场供过于求时代后，各行业必须进行结构调整与体制创新，并伴随着毫无诗意可言的优胜劣汰、“洗牌”重组。

此时，AMC的竞争策略，可以考虑以下三大方面：

其一，差异化竞争。

民营AMC首先要与四大AMC错位竞争，他们主营国有（大额）金融不良资产处置，我们只能重视民营、外资企业的不良资产盘活。

因为易于变现、资产交易价差大，大家普遍重视不动产处置，市场竞争自然日益激烈。但房地产发展进入瓶颈期是不争的事实，聪明人不应在大势已去阶段追求“逃顶”，此时利润空间一定不断压缩而经营风险迅速高升。

放眼其它行业，处于经营困境的企业比比皆是，他们都需要借助外力才能走出困境。建议大家积极到非房地产领域去“淘金”，其间经营改善和资产套利机会诱人。

其二，专业化经营。

扬长避短才能突出核心竞争力，相对聚焦才容易取得经营突破。我们只有专注熟悉的产业领域，如房地产、制造业、快消品及大健康等，在导入人才、项目、客户、资金/战略投资者等资源时，才有可能做到游刃有余而胜券在握。

其三，跨界化合作。

据了解，今天在座各位除了典型的AMC 之外，还有不少从事（再）担保、小额贷或金融科技的企业，以及律师所、会计所和评估公司等中介机构，大家在完善产业链、构建生态圈方面均不可或缺。作为北大纵横咨询集团的合伙人，我今天可谓代表管理咨询业出席。

只有加强与跨行业、跨领域机构的广泛合作，AMC才能够从提供（资产变现）专业服务，转型、升级到提供（业绩改善）系统解决方案，这就是所谓的“Total Solution”。

三、来自两个实操案例的切肤之痛

从事管理咨询业近二十年来，我服务过的客户企业不计其数，有引以为傲的成功案例，也有令人扼腕的悲催客户。

第一个案例：A公司。

作为当年“军转民”的标杆，A公司曾一度成为农用三轮车领域的领导者，破产重组后被民营企业收购。当时，A公司面临着产品结构老化、经营严重亏损困境。

我们咨询团队进驻后，通过深入的内外部环境分析，为其量身定制出“资源战略整合系统解决方案”：战略定位确立为“具有一定竞争优势的中小型工程机械产品提供商”，打造以产品事业部制为基础的组织平台，并配之以流程优化、薪酬规范和考核激励等措施。

上述方案推行半年时间，A公司开始走出经营泥潭，并基本实现了财务盈亏平衡。然而，由于民营老板的随意性，在战略方向上发生摇摆、投资布局上出现散乱，而且在组织管控上产生了混乱——变革倒退了。

期间，我们咨询团队几经努力，但对于改变、制衡老板实在是无能为力，A公司开始明朗起来的前景又迅速暗淡下去。

第二个案例：B公司。

最初，身为明显国企的B公司成功实施员工持股，后被某跨国公司控股收购。但外方出现严重的水土不服，连年经营亏损之下黯然退出。2017年初，B公司又被某民企全资收购。

此时，我提出了企业战略整合的“药方”：一是重新启用专业敬业、熟悉情况的原总经理，二是聚焦主打产品的更新换代、结构优化，三是建立内部核算、平等竞争的事业部机制。

求人不如求己，上述方案得到了中高层干部的一致拥护，他们憋着一口气要打“翻身仗”，甚至做好了竞争上岗的思想准备与组织准备。

然而，新老板却迷恋上了资本运作。北京有家C公司，说是认可B公司价值一个亿，愿意出资7000万元控股70%，并协助登陆“新三板”。

我再三提醒，对方不做尽职调查就决定投资，完全有背常识，而且天眼查上显示其劣迹斑斑。更重要的是，属于传统制造业的B公司实际已资不抵债，资本市场上毫无价值。

但新老板一意孤行，拱手让出70%的控股权。然而C公司不仅不派人行使控制权，并且投资款分文不付，原来不过是要寻找真正投资者的“资本掮客”。

更令人不解的是，新老板并没有幡然醒悟而投身“经营自救”，而是依然全身心地去寻求、等待新的“救世主”。

在我怅然离去不久，硕果仅存的几位核心管理人员也先后离职，从此破产倒闭成为B公司的唯一结局。

四、深层次的启发

多年切身的经验教训，使我深刻认识到：咨询必须与资本联手，才能从局限于出谋划策的谋士，转变为真正参与决策的董事；资本应借助咨询整合，才能完成从产权/股权托管到经营托管的升级，并带来商业模式的转型和创新。

再次大声呼吁，只有“内外科”联手，方能专治各种疑难杂症，才能实现“让天下没有难以管好的企业”之伟大愿景。