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虽然全球疫情没有彻底消除，但好消息是经济慢慢地开始复苏了。第二季度中国GDP同比增长3.2%，一举扭转了第一季度的负6.8%。在国内国际双循环的推动下，“新基建”助力产业和消费升级，国内对于经济转好的信心越来越强。美国经济恢复情况也不错，根据美国供应管理协会（Institute for Supply Management，ISM）的8月份最新数据显示，PMI采购指数56，高于7月份的54.2。当PMI高于50％，说明制造业经济总体在增长。新订单指数8月份为67.6％，比上个月增加了6.1个百分点，而且是连续第三个月增长。中美两大经济体已经在复苏，我们应该感到庆幸，但是甜蜜的烦恼如约而至，交付的挑战越来越大。ISM公布美国8月份的订单积压指数（Backlog of Orders Index）连续2个月上升，到达54.6，比7月份上涨了2.8，表明新订单已经超过了产出量，也就是供不应求了。ISM的订单积压指数是从宏观层面的分析，对于企业交货逾期的情况，需要进行原因分析，然后制定对策，把欠交订单清零。传统的原因分析方法有鱼骨图分析法，5Why分析法，分别从“人、机、料、法、环、测”等方面进行分析。这些方式的局限性是只关注于细节，可能无法从全局上看待问题，只见树木不见森林。交货延期是实际交货日晚于客户要求的交货日，也就是实际交货的周期大于客户要求交货的周期。比如说，工厂和客户签的DDP条款，双方约定从下单，到货物送到指定地点的周期是3个月，其中包括了制造和运输的时间。如果工厂最终是用了4个月才把货物交到客户仓库，这就是逾期了。整个交货周期可以分成三大时间段，采购到货时间、累计制造时间和运输时间。根据ASCM CSCP教材中的定义：采购到货时间是指获得一个采购物品所需的总时间。这里包括订单准备和发布时间；供应商生产备货时间；运输时间；以及收货、检验和交付时间。累计制造时间是指制造一件商品所需的总时间，从发布生产订单到生产加工、直至装运的时间。这里包括订单准备、排队、生产启动、加工制造、物料搬运、检验和出库时间。运输时间就是从仓库出货，使用各种运输方式，把货物运输到客户指定地点的全部时间，运输模式包括卡车、空运、海运、铁路等，可能会使用多种运输模式。运输时间也包含排队等待、清关、文件处理、搬运。由以上三块时间组成了总的交货周期，其中运输时间是由外部市场环境决定的，比如现在从中国去北美的海运舱位非常火爆，经常会有订不到整柜舱位的情况，这就会延长运输时间。采购到货和累计制造时间是内部条件决定的，是由物料清单BOM和工艺路线Routing决定的。ASCM对工艺路线的定义是详细说明生产某一产品的制造方法的信息，它包括操作过程、顺序、涉及的工作站，以及设置和运营的标准。在上图中，成品是由三种采购件加工而成的，采购件左上角的数字代表采购周期，比如采购件A需要5天，采购件B需要9天才能到货。半成品左上角的数字代表加工制造天数为2天，成品则需要3天。根据成品的BOM结构和所需要使用到的3种采购件，全部的制造时间等于9（采购件B的采购周期）+2（半成品加工）+3（成品加工）=14天。累计制造周期是完成产品生产所需最长的时间总和，由通过查看BOM中每条物料清单路径的时间找到的，哪条路径加起来的日期越长，哪条路径就决定了累计制造时间。一般来说，生产加工的时间是相对稳定，但是原材料采购到货的时间是变动的，这取决于上游供应商的情况，特别是采购周期最长的那家。当经济形势转好的时候，客户为了增加销售量，满足市场需求，大概率是会要求工厂缩短交货周期。由于生产加工时间难以压缩，如果不能在运输配送或是采购到货环节把时间给挤压出来，工厂难免要出现交货延迟的情况。对于制造工厂来说，由BOM和Routing组成的最长累计制造时间，是影响交货的结构性原因，想要优化缩短这块时间，需要重新调整产品的物料清单或是提高生产效率，而这些已经超出了供应链的优化能力范畴了。当我们在讨论交货周期的时候，应该要看整个全局，包括采购、制造和运输。但碍于传统的企业组织职能划分，把各个职能分隔开治理，导致每个人只会看自己的一亩三分地。考虑到这点，一些企业会把这些职责都交由供应链部门来负责，由供应链负责采购订单、生产计划制定和物流运输，这样就有效地避免了部门之间的“壁垒”，加强了沟通，提升了管理效率，最终优化了交货情况。我们可以设计供应链的策略来缩短周期。为了更好地应对客户需求波动，能够满足紧急订单，最简单粗暴的方法就是做安全库存，用来预防客户猛增的订单。做库存也是有讲究的，不是无差别地备原料、半成品或是成品库存，工厂需要考虑设置库存的解耦点Decoupling point，具体怎么做可以参考我以前写的文章。积极和客户沟通交付问题，这个方法和组织结构或是战略无关，但却是最简单实用的方法。供应商有任何的交货困难要通知客户，不能指望着客户会主动发现问题。主动沟通交货期，如果不能满足的就实话实话，这没有什么不好意思的。相反的，有问题不主动告诉客户，等到客户发现会缺料的时候，等待着你的就是连环夺命call了。针对交货延迟的结构性问题，我们要从全局层面来看待它。通过调整组织结构、设置库存策略的解耦点，以及主动和客户沟通交货情况，从多个方面化解交货延迟的困境，提高交货及时率，才有机会获得更多的订单。
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