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一、管理提升要从数据分析入手 一家企业的经营管理提升，先要做四层分析，才能得出解决方案： 一是财务损益分析（营业收入，营业外收入，制造成本（变动费用，固定费用），管理费用，财务费用，营销费用这几个方面分析。 二是管理指标分析，比如材料成本过高，就要从材料BOM本身，采购成本，材料使用成本，库存成本，加工导致的材料成本去分析，找到关键因子。有些材料成本过高，是因为设计因素，设计不合理，材料性能过剩。有些是因为材料使用当中成本过高，不良过高，或边角料过多，可试机不良过高。 三是数据交叉分析，针对某些管理指标过高，比如直接人工成本过高，要从工资结构本身，生产效率，临时工，设备自动化，不良等多个不同的方面来分析。如果是临时工效率低，但工资高，我们就要想办法解决临时工的问题。 四是基础数据分析，比如损耗率、平均效率、不良率、设备稼动率等，从基础数据找到与管理指标、财务指标之间的关系，最终确定关键因子。 二、管理的提升必须从痛点下手
三、管理动作前先要从经营指标转换成管理指标来下手 我们要找到财务数据，比如制造成本过高，然后从管理指标分析，找到管理指标的数据，没有数据就是争吵，谁都不承担责任。  四、设计创造的利润大于改善创造的利润 日本企业重视现场改善，美国企业重视设计创新，所以美国企业总体利润会好于日本企业。改善在原有框架上修改、完善，比如原材料成本过高，改善创造利润的思维模式会从与供方价格谈判、降低制造不良、减少材料损失上去着手改善，这种改善成本高，时间投入大，效果有限。设计创造利润是从根上去改善，直接变更材料构成，变更包装方式，直接把材料成本从70%降到50%。如果你从改善去创造利润，可能要投入大量人力进去，材料成本只能从70%降到65%。  木桶改善思维  设计创造利润—变更产品设计及工艺设计 五、降本增效改善的步骤 1、财务数据分析  2、各部门现场管理现象分析 站在管理的角度失控点分析：比如首检不到位、设备不保养、欠料不沟通等。 3、确定改善目标 比如采购成本降10%，直接人工降10%。 4、思维导图找到管理指标上的关键因子  5、关键因子分析与验证 通过不同部门、班组、白晚班、机台、区域、不同员工、生产线、不同产品、不同客户、不同供方等进行结构分析，分析验证找到问题的根源。 6、制定行动方案WBS表  7、方案实施稽查、协调  8、改善效果验证—财务数据核算  以上数据是不够的，一定要折算成多少利润。 某公司改善包胶子原材料浪费带来的利润回报：  这是一个月为公司节省出来的利润。 |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
