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管理者最重要的任务是什么？ 是培养人，将庸才培养成将才，把将才培养成帅才。 在培养人的过程中，除了示范、帮带、案例外，一个重要的方面就是反馈。然而，在实践中，管理者又面临很多前所未有的困境。比如， “对于曾经的平级，现在的下属不敢批评太狠”； “自己也有业务压力，没有时间反馈下属”； “对于年龄比自己大的下属，不敢做要求”； “反馈的时候，下属反应强烈，激动反驳等”； “自认反馈就是单方说明，提醒下属一下”； ...... 以上这些困境，都可以在《反馈管理》一书中寻得答案。该书的作者是中原淳，日本东京大学教授，兼任美国麻省理工学院客座教授。他致力于宣传反馈文化，这本书就是他的经典之作。 这本书提供了21个反馈小技巧，帮助管理者认识反馈、掌握沟通技巧，促进团队效率大提升。 这本书带给我最大的启示是反馈的你来我往、面对不同情境的及时纠偏。 1.反馈的你来我往：事前事中事后的双向推进 反馈的目的在于告知现状并指正行动，也就说，要明确、客观地告知下属他工作的现状和差距，并帮助下属制定行动措施。这是一个明确的链条，为了保证这个链条的正常推进，达到效果，实现有效的反馈，需要遵循以下步骤： 1) 事前准备：收集信息，主要是SBI（Situation、Behavior、Impact）信息，即在什么情景下、什么行为、造成了什么影响。需要注意的是这些一定要客观，避免先入为主。 2) 事中实施：这一步就是真实的反馈现场，如果能够采取合适的反馈顺序，就更好了。建议采取的顺序是：建立信任；阐述事实；说明问题所在；帮助下属改正；表示期待。每一步都有技巧。 比如，在建立信任阶段，这是反馈现场的开头部分。下属面对这样的场景，往往会紧张、猜疑、不信任，那么这个时候需要做的是缓和下属的这些情绪，可以从闲聊开启谈话，尊重下属而不是高高在上等。 再比如，在阐述事实的阶段，尤其要注意的是“信息要不偏不倚”，要阐述事实，而不是评价事实，如果不能确定，用“好像......”的句式能给下属辩解空间。 还比如，说明问题所在的阶段，这个过程尤其需要双方的互动，而不是管理者自说自话的指责，要让下属一起来认识问题，从而真正认识到差距。 还有，帮助下属改正阶段：问题的改正，只有发自内心的认同才有可能完成。所以这一步管理者的作用是引导，引导下属对问题的回顾，用what（发生了什么事）、why（为什么会发生这个事情）、how（今后怎么办）引导行动计划。 最后，表示期待。这一步很多人会忽略，这个时刻其实是给予下属力量的关键时刻，明确表示期待，能够消除下属的孤独感，同时讨论应对再犯的具体措施。 3) 事后跟进：跟进才能保证计划落实，所以定期检查、多次反馈、即时反馈等都是需要的。 反馈是管理者和下属共同认识问题、制定计划的你来我往的行为，是贯穿事前事中事情后的双向沟通技巧。 2.面对不同情境的及时纠偏： 在机械上，反馈是提供现状信息，与要求对比，然后纠偏的过程。那么反馈的过程中，也有很多跑偏的情况，这个呈现在不同的情境中，对于这些情况的纠偏就很重要。 分析这些情境，我们看到不同的下属，不同的反应成为很多管理者反馈时的困扰，比如容易激动生气的下属、居高临下的下属、自说自话的下属、粉饰太平式的下属、逃避现实式的下属、借口型下属、充耳不闻型下属、畏惧挑战的下属等。面对这些不同的下属，虽然有不同的话术技巧，但在我看来，三个通用的事项要注意。 1) 聚焦目的：像上面很多情境，其实就是打岔的情境，原因有很多，但管理者一定要聚焦目标，在缓和情绪后，一定要把话题拉回正规。 2) 尊重下属：做到耐心倾听下属，认同的部分给予肯定，个人不要有情绪，关心下属的职业规划等。 3) 实事求是：还是客观客观再客观，这不仅要求管理者自己观察，还需要多方求证，至少是三方求证，以求客观。 实际上，反馈不只是管理者和下属所需要的，也是生活、工作中的各领域普遍需要的，正像《反馈管理》一书中说的“成为社会必需的技能”。 成为合格的反馈者，也能虚心接受他人的反馈，成为一个内心强大、目标笃定、行动果敢的人，这不正是我们努力的方向吗？
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