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你好！我是老丁。 说一下一家很有典型性和代表性的机加工工厂的生产运行的现场情形，看看在生产管理上到底缺了什么。 01 这家工厂的生产现场是什么情形？ 工厂是搞装备制造的，生产用的设备相当不错，国内著名企业生产的设备随处可见，从国外进口的设备也不少。 但是，再看一看生产运行时使用设备的状态，就没那么好了。问一问当天的具体生产情况，哪条线在做什么？哪台设备在做什么？什么时候能做出来？生产是不是都在按计划进行？各级管理人员基本上都说不出来，都说不准。之所以说不出来、说不准，讲的最多的理由是：工人、设备，各方面都有不确定性，而且天天有、处处有。 生产作业是怎么进行的呢？ 进到生产线里面，仔细观察一阵子生产工位的作业状况，就会发现，工人进行作业，所依据的，只有技术开发部门的图纸。 问工人还有别的吗？说没有别的。 这道工序多长时间能够做完呢？工人讲这说不好，说不定。 做完这道工序后，加工件转到后工序的哪台设备？回答还是说不好，到时候得看后面的设备哪台有空，看生产排程怎么安排。 那生产排程是怎么做的呢？ 管生产排程的是组长，他讲，根据每个件实际完成的情况，设备确实空出来、可以安排别的活儿了，就把别的活儿安排进去，随机性很强。 这样的话，就有了一个疑问：定下来哪个设备加工什么后，辅助材料、工装夹具之类的，如果不能马上到位的话，那不耽误事儿吗？ 组长说，不会耽误事儿，在生产线旁边，当天所有可能用到的材料和工装夹具，早就都事先安排配送好了。确实是，看看四周，到处都是东西，连插脚的地方都难有。他没认为这就是庞大的库存。 然后，他抱出来一大摞卡片，是每天排产的具体记录，都是手写的。随手拿一打就有七八公分厚。 生产排程这件事情，是工厂运行最核心的生产指令系统，是大规模驱动企业的设备、材料、人工、水电等等这些真金白银的经营资源的神经系统。 精益生产方式，从原本上讲，就是这个生产指令系统，并且用“KANBAN”这种工具，实现在必要的时候生产和搬运必要的东西。 相比之下，这家工厂对这个核心系统的看待，显得太简陋了。花重金置备的各种软件系统、各种数字化手段，焦点对准的只是计划和结果类的内容，因为各种不确定性和变化因素的存在，实际的生产运行驱动，就是这样由组长层面的人员以这样的方式实施的，并且是在企业主体管理视线的盲区里这样实施的。 02 这家工厂在生产管理上缺了什么？ 通过生产作业方式和生产排程方式，应当可以看出，在生产管理上，至少缺了两样基本的东西。 第一个，缺“QC工序表”。 空缺“QC工序表”，看起来是缺了一个工具，其实是缺了把技术研发、生产工艺、生产制造这些环节衔接起来的有效机制。 从产品的技术研发向生产制造过渡信息的时候，不是干巴巴地就把技术图纸给到生产现场，而是需要由工艺技术部门先进行转化。工艺技术部门在研发和生产之间起衔接作用，它的工作质量好坏，决定生产现场的秩序、效率、成本。 工艺技术部门转化出来的最具有代表性的东西，在精益生产方式中叫“QC工序表”，它不但明确质量要求，而且把在设备、材料、指标、检测方法等各方面的条件，都详细给出来。QC工序表，是工艺技术部门向生产制造传导工作的最重要的工具。 工厂生产现场方面，在有了QC工序表之后，才能进一步形成标准作业的内容，包括分工序能力表、标准作业组合票、标准作业票，也就是标准作业三票。 而有了这样一些标准之后，生产作业是做对了还是做错了，生产进度是快了还是慢了，才能够及时判断，有不符合标准的异常出现时也才能够清楚明白，管理人员才能够及时采取行动。只有有了这种前提条件，真正意义上的生产管理工作才能够做起来。控制不是管理，把管理当成评价也没有意义；在工厂里，以解决问题的行动对人员实施支援才是管理。 第二个，缺少了对工序能力的把握。 那种“每次的加工件都不一样，没办法确定能力标准”的想法，是需要扭转的。正是因为有这些需要转变想法的地方，所以，推进生产方式精益化的工作，经常被说成是意识变革的工程。 把工序能力掌握起来、标准化起来，需要做到、也能够做到。不管对应多复杂的变种变量生产，工序能力一定都能找出来。答案就在日常实际运行的记录里，就在那位组长抱出来的那些卡片里，那些卡片里有事实和数据。 工序能力标准，不需要一开始就追求100%准确，得先有，有了之后就能走向积累，越来越接近事实。 重要的是，工序能力标准，最终都要集约和体现为时间标准。 工厂里的生产作业和生产排程，在时间上没有标准、没有确定性，就无法谈效率和成本。没有时间标准的话，在作业上进一步的“按节拍生产”就搞不起来，进行材料搬运和物品放置、以及线内线外作业区分，这些事情也都拉动不起来，在排产上均衡化就无法推进，最终体现在经营结果上，就会是制造周期长、库存量过大、净资产收益率低，代价很大。 精益之魂 制造之翼 人本之本 |
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