灵活和敏捷的IPD

IPD的灵活性

在华为IPD流程不是僵化的，而是灵活的，可以适用于所有的软硬件开发项目以及服务、解决方案开发项目。IPD流程提供了统一的概念、模型、框架，并基于业界实践积累了大量的检查表、操作指导等。这些实践是宝贵的资产，不需要后来的团队去重新摸索。

每个项目应根据自身项目的特点灵活应用IPD流程，以TR技术评审为例，TR检查表是华为多年来积累的宝贵资产，方便团队成员检查产品技术成熟度的状况，发布了TR检查表是指导性文件，是经验、知识的积累，除法律、法规、质量、安全等红线之外，都需要根据实际情况进行调整，每种产品线都应该在此基础上构建适合身身特点的检查表。

IPD流程不要求所有研发的项目团队都执行发布流程中描述的所有活动，每种产品都可以，也应该在基础IPD流程的基础上根据本产品的特点，定制化产品IPD流程，项目经验可以根据实际情况对活动进行一定的调整，包括活动的裁剪、合并、增加，这是项目经理具备的项目管理基本技能。具体下图：

项目经验根据产品开发的类型定义了全新项目、改进型项目、微型项目包括的相关任务的活动。

敏捷的IPD

敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求由自组织、跨功能团队、通过迭代，循序渐进地达成。

传统的IPD模式可以根据具体产品和项目特点进行灵活应用，但总体还是对既有活动的合并、裁减或增加，从宏观上看还是采用大瀑布开发模式。这种模式针对传统大型系统设备、硬件产品游刃有余，但随着业务的发展，在日益丰富的业务场景下，已显得力不从心。

华为的业务也随着战略调整，从运营业务扩展到企业、消费者业务、云服务等业务，这些产品的预期更快，更个性化的服务和响应，在这种情况下，传统的IPD按年或半年度一刀切的交付版本已无法满足客户需求，软件界的敏捷开发如火如荼，各大公司纷纷采纳，因此华为借鉴业界的敏捷思想，结合自身的特色，开启了IPD的敏捷变革。

2006年华为的CMMI流程覆盖率为100%，然而些时却发现大量基于瀑布开发模式的项目存在惊人的需求和设计变更，而且还造成了大量的返工和浪费。

2008年前后华为导入了敏捷开发的一些基本的实践，核心是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。这种通过团队层面快速反馈，提升质量的敏捷实践被称为项目级敏捷。

按传统概念、设计、开发、验证、发布阶段依次实施的做法肯定难以满足客户的要求，因此优化决策模式，将商业决策和需求决策分离，商业决策按年度规划并实施，而需求决策按季度月度迭代发布。将一次大包决策分为多次小包决策，然后每个小包进行开发、验证和发布，大大缩短了开发时间，这种持续规划、持续开发、持续发布的流水线交付模式称为产品级敏捷。

从华为近10年的敏捷变革经验来看，要在整个IPD层面做好敏捷，最核心的是提升以下两个方面的维度的敏捷能力：

1、价值流敏捷性，核心是在价值链中，“客户--需求洞察--商业设计--架构与系统设计--开发--测试--服务--客户”，将“开发--测试”小团队活动向两边延伸，最终打通从客户中来，到客户去的完整价值链。

2、组织敏捷性，核心是在“员工-主管-经理-总经理”这种多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速的决策机制，不需要按传统的汇报流程，决策与反应速度太慢，组织扁平化，快速决策。

研发能力

华为的早期阶段，研发组织成熟度较低，能力也较弱，为了快速提供，在研发组织内部设有行业管理，这是华为的研发组织跟西方公司的研发组织的不同点，现在各研发领域已成熟，已经不需要过强的行业管理了，于是行业管理转变为能力中心。

研发能力中心承载了华为20多年来在研发管理方面的经验、能力、历史、教训，担负提高全公司的研发能力、研发效率的使命。华为的研发能力统一由2012实验室来支撑，汇聚大量公司级专家开展各类研发能力的规划与研究。

华为的研发能力分为技术能力和非技术能力，其中技术能力是指产品本身涉及的各类专业技术，如软件操作系统技术、数据库技术、硬件技术、DFX技术、材料技术等。

非技术能力是研发理念、流程、方法论、工具的组织运作模式，通过研发能力提升委员会进行管理。

创新的IPD

2000年时，任正非在《创新是华为发展的不竭动力》说：华为10年的发展历程，使我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎不可能，在科技行业，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡，有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新，若不冒险，跟着别人后面，长期处于二、三流我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。

曾经的诺基亚因为不断的技术创新，推出更先进更强大的新产品而站在顶峰，也因为后来的固步自封、创新乏力，导致在苹果的智能手机竞争中跌下神坛。柯达曾经是传统影像行业的霸主，也因为因循守旧，不愿放弃胶卷市场，丧失数码技术优势而最终破产。

科研不可能、也做不到100%成功，100%都成功就意味着没有冒一点风险，没有冒险就意味着没有创新。创新要敢于试错，允许冒险就是允许创新。允许创新就是允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。

但同时创新也是边界的，盲目创新，发散了公司的投资和力量，创新一定要围绕商业需求，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。

从统计分析可以发现，几乎100%的公司并不是因技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失竞争力。华为是商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类的梦想。华为明确要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先半步是“先驱”，领先三步就会成为“先烈”，“先驱”是多少个“先烈”换回来的。所以华为反对盲目、没有边界，没有价值的创新。

华为提出要发挥“敢为天下先”的精神，在经济大势下滑时，加大投入，实现反周期成长，在市场下滑时，要加大研发投入，错开相位发展，抓住机会，敢于在世界竞争格局处于拐点的时候，加大投入实现弯道超车。

颠覆性创新也叫突破式创新，通常是整合技术、产品、市场、产业链等因素的商业创新，比如数码技术颠覆胶片技术、苹果智能手机颠覆功能机，滴滴打车颠覆传统出租车等。华为认为颠覆性创新既是威胁，也是重要的商业机会。华为成立的2012实验室，负责对未来技术的研究，创新和不确定管理，并且加大了研究占研发费用的比重，未来可能达到30%以上。