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前几日，有小伙伴在后台向我留言，询问是否有关于绩效管理的系统文章。这个问题还真让我感到惭愧，做绩效这么多年，都没有认真去系统思考这个问题。真应了那句，越熟悉的东西，往往越被我们忽视。 左思右想，还是不能偷懒，不能辜负默默支持自己的小伙伴。那就好好写一写自己的老本行，就算是自己的半年度述职报告。 1、为啥绩效难搞？ 绩效管理，应该算是传统的6大模块入门难度相对较高的，大体有以下几方面的原因。 首先，要绝对绝对懂业务。 那么，到底啥叫懂业务呢？ 我们俗一点，如果暂且不考虑企业的社会责任、企业家的情怀等这些，所谓懂业务，从公司层面，你得回答两个问题：其一，公司是怎么赚钱的；其二，公司是如何持续赚钱的。 从部门层面，你也得回答两个问题：其一，这个部门是如何帮助公司赚到钱的？其二，这个部门是如何持续的帮公司赚到钱的。 其次，你要有良好的系统思维能力。 绩效管理是一个PDCA的循环。所谓循环，只有起点，没有终点。用凯文凯利的词，绩效管理应该是无限的游戏，而不是有限的游戏。 换言之，绩效管理是一个系统。 所谓系统，包括了三个要素，分别是： 系统内的各个要素、要素与要素的关系、系统要实现的功能或目标。 要让系统持续地转起来、转下去，绝非易事。你要知道如何去设计全局、如何去优化局部，这就需要良好逻辑思维能力。 第三，要有良好的“翻译”能力。 我们看到很多HR的小伙伴，张口就是BSC、OKR、KSF、KPI、GS、MBO，好像很高深的样子。但业务部门傻了，完全不知道你在说什么，更不会买单。 要做好绩效，你要懂得“翻译”。所谓的“翻译”，意思是你能把复杂的东西，转化成简单、清晰的语言，让业务部门一看就懂、一学就会。 比如，你要说服一个部门推行OKR。你从马斯洛说道德鲁克，从铁锹试验说到移动互联网。你说这么多，业务部门老大也只能礼貌地回你一句：听起来不错，回头我再找你。 那么，懂得“翻译”的绩效人员会怎么做呢？ 他只要告诉业务老大三点： 第一，人是我们选的，我们要充分相信他； 第二，好的过程才有好的结果。 第三，不能完全以结果论英雄，有没有尽到自己100%的努力也很重要。 这三点分别对应OKR的三个重要原则： 第一，人必须选对，必须选“自燃”型的人； 第二，必须把目标科学地分解为具体的过程，并对过程进行有效管理； 第三，对员工的评价，不能只看业绩，还要看员工有没有将自己的能力、潜力全部发挥。 最后，还要懂点心理学。 阿基米德说，给我一个支点，我就能撬动地球。对员工来说，也是一样，找到了他的真实需求，我们才能更有针对性的去使用不同的管理方式，以求达到更好的工作结果。 那么，这和绩效什么关系呢？ 绩效的目的是组织和员工的共同地可持续成长。员工要实现成长，他首先要知道自己哪里不足，而后找到改善的方法，并持续刻意练习，最后才会实现自我进步。 在这个过程中，绩效是一把尺子，一直在衡量员工的成长高度。但是，员工能成长到什么高度，其主导作用的是拿着尺子的那个人。 绩效找出员工的差距，要解决这个差距，这就涉及到人与人的沟通，人与人的沟通势必会涉及到心理学。 试想，一个小孩，考试得了99分，拿到成绩单的那一刻，如果父母的第一个问题就是：哎呀，那丢的1分在哪里？如果你是这个小孩，你会作何感想？你希望你的父母问你的第一个问题是什么？ 今天偷个懒，先更新到这里。 |
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