 不知道从什么时候开始流传着这样的说法——目标与关键成果（OKR）比关键绩效指标（KPI）更先进，很多人纷纷抛弃KPI，投入OKR的怀抱，甚至有人开始大肆批评KPI的落后。可事实真的是这样吗？ 先来了解一下常用的绩效管理工具有哪些吧。 目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）的创始人是英特尔公司前CEO安迪·S.格鲁夫。在1976年左右，英特尔公司面临从存储器业务到处理器业务的转型，格鲁夫为了让公司全体员工都明确工作的重心，提出了高产出管理，开始在公司内部推行OKR。 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指通过对组织内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标。KPI是组织实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是最常见的用来衡量不同部门或岗位员工绩效表现的量化指标。 关键成功要素（Key Success Factors，KSF）也叫薪酬全绩效模式，是一种根据员工创造的价值实施激励的绩效管理工具。KSF把员工的薪酬和企业想要的绩效进行融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让员工和企业形成利益共同体，实现共创和共赢。KSF不仅着眼于绩效的优化，更致力于同步提升员工的收入，激发员工的士气和创造力。 目标管理（Management by Objective，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1954年提出的。德鲁克指出，公司的使命和任务必须转化为目标。并不是因为有工作才有目标，而应是因为有目标才有了工作岗位。 平衡计分卡（The Balanced Score Cards，BSC）是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·P.诺顿共同创建的。
公司应当如何选择适合自己的绩效管理工具呢？ 在初创期，公司的内部制度和流程不完善，管理一般会比较粗放。这个时期的管理以人治为主，管理者的经营管理能力决定了公司的发展状况。在这个时期，公司的战略通常只有大方向，并不明确具体。公司的关键任务是持续地经营下去。 在初创期，公司可以采用的绩效管理工具是OKR，采用的绩效评价方法通常是强制排序法、强制分布法。许多公司在初创期为了减少管理成本，只定义工作的大方向，不设置绩效管理的具体指标。 在成长期，公司规模开始迅速扩张，公司的经营目标逐渐明确，逐渐形成清晰的战略，需要公司自上而下协同努力，共同实现战略。这时候，如何通过绩效管理统一各部门的目标，提高各部门的效率就显得非常重要。 在成长期，公司可以采用的绩效管理工具是MBO、OKR，采用的绩效评价方法通常是360度评估。这个时期的要务是让每个员工确定自己的绩效目标并付诸行动。 在成熟期，公司的业务已经比较成熟，外部的市场相对稳定，内部各岗位也相对平稳。如果公司已经经过5年及以上时间的绩效管理，公司整体的绩效管理过程也将同样趋于稳定。 在成熟期，公司可以采用的绩效管理工具是KPI、BSC。通过对各岗位日常工作中KPI的提炼、分解、定义，能够有效提升公司整体的绩效水平。 在衰退期，公司的某些业务开始萎缩。公司进入产品的调整、技术的创新、资源的整合时期，并为下一轮的成长做准备。在衰退期，公司可以采用的绩效管理工具并不固定。在这个时期，绩效管理的关键词是创新。公司应根据实际情况创新绩效管理方法，而不应拘泥于某一种特定的形式。 所有的绩效管理工具都具有各自的优缺点，不是每一种绩效管理方法都适用于每一个公司，也没有哪一种绩效管理工具可以让公司忽视正常管理。公司应当根据自身实际情况选择适合的绩效管理工具，只有这样才能达到绩效管理的目的，提高公司的绩效水平。 
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