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以客户为中心——这个简显的原理大家都懂，也都知道它的重要性，每家企业也都在喊，可为什么落不了地呢？ 看问题、洞察力方面，我常有句核心的心法来警醒自己：现象不是问题，假设并非结论。 那先我们通过几个灵魂叩问，来检视下我们企业的现状： 1."以客户为中心"的意识，在我们团队中浓度够吗? 2.在工作中，我们重视客户的声音吗? 3. 管理团队在客户身上投入足够的时间了吗? 4.核心业务流程是以客户价值为起点和终点吗? 5.从创造客户价值的角度来看，哪些是关键岗位? 6.这些关键岗位，具有高质量的工作标准吗? 7.薪酬激励政策，旗帜鲜明地奖励了为客户创造价值的行为了吗? 我想大部分人会回答：我们公司的现实现状都是以“喜好、急事、内务、技术、权力、利润”为中心。确实，现实中普遍的现实确实就是如此。 那如何真正做到以客户为中心呢？又如何真正落地呢？ 真正做到“以客户为中心”，首先是要从思想上、经营哲学上问自己三个灵魂拷问，改变下认知： 问题1、谁是我们的客户？任何有购买需求的对象都是我们的客户吗？ ü 正确的选择客户是“以客户为中心”的第一步； ü 能力匹配和战略匹配是选择客户的关键衡量维度； 问题2、“以客户为中心”等于“以客户需求为中心”吗？ ü 识别真实需求，多种解决方案，引导客户决策，向有利于客户整体利益方向发展； ü 双赢才能长久； ü 营销就是有盈利地满足顾客需求； 问题3、企业不赚钱干嘛要为客户服务？ ü 如果企业把利润最大化作为宗旨，就会给其他竞争对手抢占我们市场机会； ü 而且短、中期的利润最大化会影响公司的长期利益； ü 企业除了追求利益外，还有社会价值实现等其他诉求； 当我们真正有了经营哲学深度的思考，才能有正确的认知和思维去寻找到改进方案。 所有的流程、组织和管理体系等一切都要对准客户。通常从客户遇到的挑战和压力开始，最终为客户服务、让客户满意、为客户价值实现的初心。 1、流程怎么对准客户？首先我们要从客户中来到客户中去的三大主流程开始梳理： 流程1、从线索/机会点到产品/服务的LTC流程； 流程2、从客户需求到需求实现的IPD流程； 流程3、从客户服务请求到服务请求关闭的ITR流程； 2、组织怎么对准客户？ 首先我们要明确为什么要对组织进行有效管理的价值： ü 支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值； ü 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功； ü 有效构建组织战斗力，提升组织能力； ü 实现组织内部的合理分工，明确责任归属； 2.1、对组织进行管理的框架是什么？： 理解到底什么叫组织：为实现企业或部门目标，以工作流程、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色的人整合起来的有机体。 ü管理对象（管什么？）：实体组织（MU/BU/FU)、项目组织、委员会组织； ü管理工具（怎么管？）：组织形态/职位运作管理（组织规模与成本管理、组织绩效管理）； ü结果（得到什么？）：提升效率、减低成本、提升客户满意度； 2.2组织设计的原则： 2.21组织设计的基本原则： ü 匹配战略与业务：承接战略诉求，与商业模式及业务定位相匹配； ü 匹配流程：建设流程型组织，沿着流程设置组织，通过组织支撑流程，流程承载业务，实现客户价值，达到客户满意 ； ü 运作高效：多组织形式灵活组合以有效支持业务运作，一定层级以上组织适当扁平化以促进组织效率提升，做厚客户界面为客户提供更有价值的服务； 2.2.2组织设计的排他性原则： ü 不能因人设岗/组织 ü 不能因为人员状态识别、人员差异化管理需要而设置组织 ü 不能因为财务/费用核算需要而设置组织 ü 不能因工作地点分散、权限管理需要而设置组织 2.3什么是组织形态？各自的特点是什么？ 什么是组织形态：企业组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则不同可分为以下六种，不同的组织会选择一个主要的组织形态作为组织设计的基本原则以指导后续的相关设计工作。 2.4组织设计中要考虑的几种核心矛盾： ü 组织与流程的关系 ü 专业职能与业务相应、平台事业部的关系 ü 产品或业务/区域/客户群/专业职能之间的关系 ü 集权与分权、授权于监督、区域于中央之间的关系 2.5、抓机会，改善和客户做生意的界面：构建决策与协同机制，提升内部运作： 2.6、作战形态与权力分配： 2.7、组织运作与权力管理的总体理念与做法： ü构建无依赖的市场压力传递：通过文化建设、绩效考核和激励应用闭环，把市场压力传递到研发、供应链、交付、财经等全流程系统，让每个组织、每个人都努力去创造绩效； ü适度的设计冲突，营造组织的张力：构建丛林社会，鼓励内部适度竞争，适度的责权边界模糊重叠，部门间良性冲突，相互促进；红蓝军对抗，务虚会研讨会的辩论PK；内网上员工可以对公司的管理进行批判而不会受到打压；以促使组织处于激发态，应对生存环境的不确定性； ü在管理上投资，把能力固化到平台：持续投入流程、组织、IT等体系建设，把个人的经验、技能、客户关系积累等都固化到公司大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人； ü把握好发展效率与治理稳定：为了公司的长治久安，在一定程度上牺牲效率。比如分权制衡：沿着流程把权力授予不同的行权主体，单一部门或个人难以主导全局；西方公司普遍采用主管负责制，但华为在重大事务和人员管理上采用集体决策；干部岗位、敏感岗位实行定期轮换……；这些举措有助于避免事务决策和人员任用上的风险，也在一定程度上防止公司的分裂、山头主义和权力被滥用； |
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