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企业要做利益驱动肯定离不开人性，虽然要求员工讲感情，讲情怀，但是员工在企业工作，他的投入一定是讲利益回报，首先是经济人，然后是社会人，最后是有感情的人，我们需要这些人的全貌。 作为经济人来讲，他一定是追逐利益的，否则他的生存环境就会带来压力和挑战。作为社会人，他需要名誉、荣誉、地位。作为情感的人，他需要受到关怀，重视和尊重。 因此企业在构建整个生态机制的时候，就要满足人的各种需求，我们先定位人首先是一个经济动物，他对自己的收入，生存的环境，以及对自我价值的实现，需要有经济基础来支持他来实现。 站在人性的角度来说，老板也是人，他也有人性，经营企业这么辛苦，肯定想得到更多的利润，员工也希望有更好的收入，老板经营企业，希望做好自己的事业，而员工想实现自我的价值。 这两者之间到底是统一的还是矛盾的？ 我们看到很多企业把它打造成矛盾的关系，劳资纠纷，老板想固有自己的利益获取更多的剩余价值，而员工想要更多当下的利益回报，要有安全感，所以这两者之间永远是矛盾的感觉。矛盾和对立的关系，会让企业产生行动的阻碍，老板想这样做，高管不想这样做，老板想看远一些，员工只看现在，这些矛盾需要去调和，如果不调将来就是老板一个人在奋斗。 老板每天打了鸡血一样，可是员工却拖拖拉拉的跟在后面，所以你会发现老板就像匹马一样不断的奔驰，可是员工就像马车一样，越来越沉重，越跑越慢，马给累死了。 很多企业就是这样子停滞不前，徘徊不前，甚至很多企业因此倒闭、无法去实现理想的目标。 如何调和员工和老板之间的关系？ 我认为要从三个角度，第一，价值的粘合。 很多企业在薪酬设计中，都是基于员工的某种能力所谓的表现状态来设计，这仅仅是员工展现的一种基本形态。 前面文章我讲衡量价值的三个导向，结果效果和利益，从而实现价值的粘合，在此基础之上，又要考虑更高境界的顶层设计，叫剩余价值的粘合。 前面讲KSF/PPV/小湿股都是定位在短期价值的粘合，短期价值的粘合可能没有直接指向剩余价值，只是指向某一部分的综合价值。 剩余价值是不断地持续发展，包括持续甚至更远的五年、十年、二十年的持续。 还有就是超价值，就像我们把一棵树种成参天大树一样，每棵树越长越大，就会有年轮，它的年轮都在不断地向外扩展，不断的扩展的过程就是团队做出更超量价值的过程，这样的企业才能实现基业常青。 短期来看，员工一定会关注他个体的利益，作为企业团队的管理者，有部门经理，公司CEO，他的价值不仅仅是个人的展现，而是带着团队一起展现团队价值，从而获取团队的共同利益，作为更高层的来讲，他想获得整个经营的成效分配。 越往上看，共同利益和剩余价值利益的分配，就会展现出更高的结果，包括年度双薪、分红，很多企业会定位在年度的时候，双薪年终奖分红等等。 在年度以上可以做得更高，比如合伙人、股权持股、期权等综合设计，把员工的利益打造成一个大的薪酬包，从短期到中长期。 不能只挖掘个人的价值，而要挖掘团队的价值，不能只看到个体利益的实现，还要看到团队共同利益的实现，这样才能够从当下一起去面对未来。 我们看到员工整体薪酬的构成，在大薪酬包之下，你会发现我们把整体的薪酬分为经济性的和非经济性的，经济性薪酬当中，除了短期的薪酬，也包括中长期薪酬的设计。 中长期的薪酬设计有利于吸引、保留和激励，所以薪酬的构建不是简单的给员工发多少钱，薪酬设计是系统工程和你的业务系统是一样。 很多企业把业务系统设计得非常强大，其实业务系统的背后，就是整个薪酬利益分配的系统。业务系统告诉你怎么赚钱，利益分配系统告诉你，谁帮你赚钱，他凭什么帮你赚钱。 因为所有的业务，赚钱系统都要靠人来做，不仅是靠我们的智慧，还要靠人来经营和操作。 |
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