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都说国内没有完全的职业经理人，能够做到戴着镣铐跳舞的已经算很难了，大部分职业经理人都是内斗的快刀被当枪使，或者是出谋划策的狗头军师，亦或者是写写檄文和马屁文章的大文秘，就像很多人说的，文化属性、信任关系以及内斗逻辑决定了职业经理人的尴尬地位，大部分的职业经理人都是出谋划策的狗头军师角色，招聘职业经理人也不是为了去干活的，主要还是为了出谋划策，或者去引进外部的智力资源，很多老板虽然口头上说招来是为了干一番事业，其实本质上还是出谋划策而已，这个根本的角色定位一定要搞清楚，不能像很多棒槌职业经理人一样，拿了鸡毛当令箭到处得罪人，既被当枪使还招来一身记恨，这就得不偿失大错特错了。但是不可否认，还是有一大批企业确实是招职业经理人来干事儿的，而不是练嘴皮子的，这些真正招职业经理人干事儿的企业，不在少数，一般这样的企业都经历过草创阶段，发展到10亿以上的规模，当然有的是5亿左右就开始爆发各种矛盾，老板焦头烂额慌了，这个时候企业基础业务也到了转型升级、突破瓶颈的临界点，组织管理方面也开始从人治向法治，从大老板手把手带人带业务的疲于奔命状态，到企业开始建章立制、标准化专业化管理的阶段转变。 
这个时候企业对职业经理人的需求是刚性的，而且职业经理人的角色定位大多数是被寄予为推进变革者，是真正要办事儿的，这个变革包括战略层面的变革，更包括组织管理、流程制度、文化理念层面的变革，当然一般战略层面的变革基本上老板心里都已经敲定了，职业经理人来了就是上保险查漏补缺而已，真正需要职业经理人推行的往往是组织管理方面的变革，这个变革比战略变革还难办，背后牵扯的是权力、利益结构的二次划分，这就是得罪人的事儿，尤其是得罪老人老团队的事儿，这种案例太多了，基本上走过这个阶段的企业都会碰到，做过职业经理人的也都会碰到或者经历过。一般人们操心的职业经理人与股东的代理人问题，也就是经理人和股东矛盾问题，尤其是所谓的职业经理人要赶走股东、抢班夺权的事情，在这个阶段基本上不会发生，毕竟不是上市公司，一般而言大股东至少是相对控股的，或者是40以上的股权比例，职业经理人想拿到股权可能性不大，最多是小额度的股权激励，很多还是期权，所以基本上不存在所谓的代理人替代问题。大家看到的那些经理人赶走股东的案例大部分发生在上市公司，尤其是上市公司大股东股权比例低于30，或者经过多轮市场化融资股权比例低于30的案例，其他情况下基本上不会发生这种案例，而上市公司本身就是公众公司，如果创始股东股权比例低的话，很容易被董事会抢夺控制权，是需要一些列的系统化的制度安排才能保障的。那么本文不讲这些闲话，主要从职业经理人的立场说一下，做好一个推行战略和管理变革者的职业经理人，需要匹配哪些刚性条件、刚性保障，才能真正干成事干好事儿，才能真正实现股东的变革诉求，实现职业经理人的职业价值，这里面没有一点虚头巴脑，都是N多位实践者的光辉历程和血泪史。当然一看到标题“入侵”两个字，相信很多人首先感受到的是反感，还有的感受到的是辛酸，更多人感受到的是不容易，因为职业经理人从来都被认为是外来物种，其中艰辛自然不是一句两句说得清的。
上干货吧，我这里提出六条最关键的精要，保障职业经理人在加入企业之后，能真正为股东创造价值，能够真正帮助股东干一番事业，能够真正创造实实在在的价值，做出实实在在的事情，而不是去开点子公司。这六条职业经理人价值精要分别是：信任是基础、考验是条件；决心是一切、意识是认知；事权是保障、位子是加持；文化是根源、观念是风向；专业是底气、节奏是功力；团队是命脉、班底是家底。没有一句虚言，都是实践出来的干货，更不是那些书呆子顾问抛出来的所谓模型和体系云云。信任是最难的，一般外聘的职业经理人很难在短时间内获得老板的信任，甚至很多职业经理人在整个任职阶段都没有获取到基本信任，当然这与企业和老板也有很大关系，一般意义上说信任是基于持续得经历住老板的考验，但是一般的老板考验一段时间后往往会给出一部分信任，也就是随着考验的推进，能给到的信任也是升级的，如果形成良性循环，就会实现信任的完备，这个时候股东就能给出改革的真实诉求和目的，经理人也能获取足够的权力和支持，大展身手。但是大部分情况下考验和信任都是不能完备的，因为这里面还涉及到性格特点、心理预期、时间周期以及情绪体验的问题，一旦双方从性格、预期、时间、情绪上面不对等不匹配，就会照成矛盾重重、信任瓦解、分崩离析、一拍两散，这个过程需要老板的运筹容纳，也需要经理人的理解坚持，过程实属不易。
变革的决心是一切的原始动力，这种变革放在业务上可能是新业务的拓展，可能是创新业务的布局，放在管理上可能是组织体制机制的蜕变重设，也可能是团队结构的蜕变重组，所以这种变革的决心是一切动作举措的原动力，也是最终目标。如果股东或者大老板没有这个决心，那么从一开始这场职业经理人的所谓外聘，就只是隔靴搔痒、浅尝辄止、试探验证而已，也不可能说是为了招人来真真正正做一件事情，只是像前面说的那样，做做样子、看看转转，或者找个狗头军师、大文秘来标榜一下，现实中这种案例非常多，有的企业好不容易花了大价钱找了大半年，招来一个满意的职业经理人，也许是真不懂状况，一旦知道做这件事情需要多大的代价和成本，需要付出多少努力和心血，就开始打退堂鼓了，还没开始干就被吓到了，这还谈不上决心，就是来搞笑，别不信，你一问，这种情况特别多。可见变革的决心也就是这个初心是一切的缘起，这种原动力来自于多变革的认知深度。
推行变革不给事权，那几乎就是耍流氓，让你干事儿，还不让你有任何事权，那怎么能干事儿呢？权责利三个字权在前，没有权力哪里来的责任，没有责任变革哪里能出的来效益，很多企业招聘了职业经理人，天天拉来开会，动不动就要写个方案写个策略，真正干事儿的时候又赶紧都安排给自己以前的老人，以为老人儿就能把事情办好，这就难了，新的策略新的方案新的计划往往来源于新的认知，你用旧的团队，尤其是用旧的带头人，能把事情干明白吗？肯定是不行的。大部分企业都不敢给职业经理人基本的事权，尤其是在聘任的前几年，基本上都是考验期，观察期，折磨期，这个周期可长可短，有的老板是事业单位国资系统出来的，那就肯定要考验好多年的，恨不得给你政审三轮，一般的经理人都扛不住，就走了。有的周到的企业往往会给职业经理人一个仪式上的职位，比如副总裁、总监之类的，看上去是属于高管序列，其实离核心圈层还很远，基本上就是个狗头军师的角色，没有事权是职业经理人面临的最现实的问题，这个时候，职业经理人要想干事情太难了，当然职业经理人的授权管理一定要循序渐进、科学合理的设计，第一位的要遵循企业发展、行业演变、团队搭建的客观现实和规律，这是要科学安排的。
企业里你目所能及的现象和观念，背后都是企业文化的养成造成的，这个文化是企业持续发展过程中逐步形成的，有时候是显规则，有时候是潜规则，大部分都是约定俗成的被大家扯皮扯出来的妥协规则，尤其是有8年、10年以上的企业，除了老板特别强调的部分底线铁律，大部分看得到的规章制度之外都有一大堆的潜规则和约定俗成的操作空间，大家常说的所谓的大企业病，那都不算个事儿。比如郭士纳刚上任IBM的时候，第一要义就是从文化和观念层面纠偏，几乎所有的变革都是从文化和观念开始着手的，预示着战略布局、业务发展、行为规则变化的前奏到来了。没有文化和观念层面的批驳和整风行为，就不能引起团队从思想和观念层面的认识，更不别说后续的行为规则层面，这当然是变革的前奏，也会贯穿到变革的全周期。
职业经理人贡献的是专业，如果这个专业站不住脚，或者这个专业只是纸上谈兵的话，那这个职业经理人就失去了根基，而错误的职业经理人造成的系统性风险和损失，也不是一家企业可以轻易承受的，比如汇源、国美之类耳熟能详。对于专业性来说一定是要达到知行合一、收放自如的水平，如果只有乙方的专业背景，没有甲方的实践真知，肯定是不行的，只有亲自做过才能真正得道，如果只有甲方的实干经验，没有乙方的系统深化，那更是不行的，会失去系统推行的逻辑和脉络，专业层面达到执行合一是最重要的（参见我之前写过搭建战略投资团队文章）。当然节奏更重要，很多职业经理人一上来就风头太盛、不知变通、自以为是、急功近利，那肯定是不行的，这就犯了军师当家的毛病，更不知道做成一件事情需要把握什么样的节奏和策略，往往看似专业，其实是个棒槌，这种毛病很多职业经理人都常犯。
这一关很难过，尤其是外聘职业经理人去驾驭企业原有的团队，难度很大，这个难度首先体现在信息不对称上，职业经理人对企业内部的利益关系、大小圈子、各种规则不清楚的时候，很难实现对团队成员的了解，再加上原团队不少人都是故旧元老、大领导亲兵，看上去是下属，其实就是来监控你的，更是督导你、考验你的，这样的团队很难驾驭，更有甚者团队内部还有各种捣乱的、打小报告的以及各种煽风点火、扎针挑拨的，各种幺蛾子会让新的职业经理人疲于奔命、到处救火，基本上腾不出手来做事情，其实根本上还是信任不够、权力不足、威信没有，所以要想抓住团队是非常难。很多时候职业经理人就是一个光杆司令，陷入尴尬的境地，扛不住就只能拍拍屁股跑了，归根结底还是没有阶段性规划和布局，尤其是在战略节奏、授权体系、组织支持、团队搭建上得不到大领导的支持，自然就做不了事情。如果能得到授权的话，团队的齐整、战斗力和士气其实并不是问题，还是刚开始那句话，信任是一切的根本，信任有来自于文化、价值观以及时间的积累，更是对人性和格局的考验，这是最难的。
总有人非要从文化属性、传统文化、团队内斗、权力斗争这些方面去思考职业经理人的存续问题，我看没那么夸张，说到底还是职业经理人有多少本事能耐，企业老板有多大格局智慧的问题，再就是天时地利人和缺一不可，关键是成事儿，而不是斗争，成事儿之上是知行合一的运筹和智慧，更是商业合作的共赢和共享，这要远远高过所谓的斗争权谋。
技术阶层崛起，用创新战略强化竞争掌控商权，这是企业竞争战略的本质
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