|
农历年前后，为什么会是骨干跳槽的高峰期？面对骨干人才的离职，企业该如何看待？如何应对？如何预防？ 文：中外管理 在职场中，农历新年才最像新年——许多经理人在这时重新考虑自己的职业规划。这不，魏国集团药业公司运营总经理魏延正盘算着跳槽。而蜀国药业公司也正在通过猎头公司寻找执行总裁人选，已经找了魏延多次。 对35岁的魏延而言，到蜀国公司可以直接成为执行总裁，相当于从团长直升到了军长，能彻底改变现在无法与老板直接沟通、为打工者打工的现状。而且药业公司是蜀国公司的核心业务，可以充分发挥自己的特长将其做大做强，成就一番事业。 薪酬方面，蜀国药业公司正处在成长过程中，虽然月薪只有15000元，与现在差距不大，但却可以根据公司绩效挂钩的激励原则提成奖金，年终还可分红，蜀国公司CEO诸葛亮甚至明确表示：只要有成绩还可以奖励股权，这对魏延极具诱惑力。 魏延去意已决，只不过在离开时间上没有下定决心，希望拿到魏国公司年终红包再走。就在魏延与妻子商量之际，风声传到了老板曹操耳中，愤怒的曹操想先炒魏延的鱿鱼，但谋士们却看法不一。是什么让魏延离开的决心如此坚定？是否有必要想办法留住他？战将如云的魏国集团怎样避免由此引发“骨牌效应”？曹大帅冷静下来，开始思考众谋士的意见。
魏延跳槽没商量？ 壮年骨干最在意的是什么？ A： 曹大帅手中能让魏延留下来的牌不多。从现有的情况看，魏延作为二级公司的运营经理，不可能马上有升迁的机会，收入多少和位置直接挂钩，职级不调，工资难动。魏延工作期间，业务熟悉，业绩比较突出，但却看不到发展空间。在这种情况下，蜀国公司灵活的机制，广泛的发展空间，融合的人际关系，以及对魏延本身的重视，对他的吸引力极大。 B： 人才跳槽是很正常的现象。特别是发生在魏延这个人身上，就更正常了。大家都清楚他是很有能力、能独当一面的人，同时也是一个有事业心甚至偏野心的人。从这两个角度讲，他很可能产生这样的心理：我付出很多，却没有足够的回报，领导很多地方还不如我等等，跳槽也就顺理成章了。跳槽不外乎五个因素：自认为位置比较低，待遇低，受尊重的程度低，专长发挥的程度低，或者自己对企业文化不认可。 C： 每年1月1号到农历春节，都是职业经理人惶惶不可终日的时候。因为所有单位的总结都是在元旦以后出来，第二年的指标也在这个时间公布。这肯定会造成职业经理人心理上的不安。魏延也有同样的顾虑。 魏延现在35岁左右，更多考虑的应该是个人职业生涯。这个年龄段非常特殊，是职业经理人最容易出成绩的时候，所以魏延肯定要从自己的职业前景考虑去留问题。对这时的魏延来说，收入是次要的，关键是成长性和前景。 D： 魏延35岁，上5岁就是40岁，下5岁就是30岁。在人的一生当中，35岁是一个非常特殊的年龄段。发展到40岁，肯定会拿到红包再走；但如果是30岁，可能多少钱都不考虑，直接就跳槽。不同的年龄段，为何会出现不同的选择呢？通常认为：30岁是狂妄的阶段，40岁是沉静的阶段，50岁就是等待退休的阶段。魏延在35岁这个年龄段，是有其特殊性的。
好苹果？坏苹果？ 如何看待有二心的骨干？ E： 有一种“苹果论”在日本企业非常盛行：那些要离职的人员，就如同一个坏了的苹果；企业就是装苹果的箱子，因此要及早把“坏苹果”剔除出去。如果不及时处理，会很快传染其它的“好苹果”。如果员工执意要走，即便企业能强留下来，他的心态、言行，肯定与跟企业“热恋”时不一样，并且必将对周围的人产生负面影响。我认为这种分析很到位。有裂缝的花瓶，粘的再怎么严也是有裂缝，还不如趁早剔除出去。 A： 我不认为魏延是一个“烂苹果”，相反是要把自己推销出去的“好苹果”。因为在猎头公司眼里，成为猎头相中的目标，就一定是“好苹果”。但凡有本事的人，自己是不会到处去应聘的，用猎头公司的行话叫大鱼沉底。因此我觉得如何把“好苹果”留下来，才是企业要做的事情。 E： 所谓“坏苹果”，并不是说提出想走就是“坏苹果”。往往有一些员工，在正式提出辞职报告之前，会找主管上司去谈，在这个时候，还是一个“好苹果”。在有不满时能跟上司主动沟通，说明他对公司还是有感情的，还想要留在公司。我们非常关注这个环节，这是个亡羊补牢的过程，可以让公司改正一些错误，但是前提是他是一个关键人才。但肯定要走的，就不必强留了。 笑脸相送？扫地出门？ 如何对待去意已决的骨干？ F： 有一家非常著名的投资公司，在做一个年投资两亿的大项目，这时项目亚洲区CEO被猎头公司挖走了！这家公司的全球CEO听说后，居然表示：自己的员工能被猎头公司看中，说明公司很优秀，自己感觉很荣耀！我当时深感震惊，我相信：老板的这种态度无论是赞赏自己，还是赞赏企业，哪怕是赞赏猎头公司，都会给离职骨干带来一生的触动。 A： 我觉得企业要有留人、留心的政策。对要走的人才，要了解离职的原因是什么，有针对性地解决问题，晓之以理，动之以情。实在留不住也应该善待，甚至可以说以礼相送。如果魏延要走，应该开欢送会，6万元新年红包照给，同时告诉他：这是你的娘家，干不好了再回来，我还要你。这不仅是对离职者贡献的肯定，也是对在职者最好的教育。 B： 这需要根据跳槽者在企业中的位置具体分析。只要没有违反签约时的相应规定，并且离职后会有适当的人员接班，不会造成很大影响，那我认为需要欢送。但是如果这个人掌握了公司的机密或者很大的客户资源，离职可能对公司业务产生大震荡，这时就要考虑清楚。明知道企业面临损失，仍然任其自由离去肯定不可能。
E： 魏延这种人一旦提出辞职报告，就是天要下雨、娘要嫁人的事情，已经不可避免。他被蜀国公司挖走，魏国公司已经棋输一招，这时不如好聚好散，如果百般刁难，难免会造成更坏的后果：一是容易在业内为自己多树立一个敌人；二是容易造成手下人的心灰意冷。 对要走的人，只要对企业做出了贡献就要以诚相待。企业也可以从中吸取教训：为什么留不住骨干？要采取什么样的方式才能够改变这种情况？企业领导者应该保持清醒的头脑。 D： 企业老板应该有一种胸怀，这是泛企业化经营管理，我们往往有一种误区：出去的人才，往往会被认为成为同行业的竞争对手。其实，人才出去以后对企业发展是有帮助的，毕竟他对企业也是有感情的，可以在很多方面和企业形成照应。 A： 正如当年曹大帅对关羽以礼相送，不追究其闯五关斩六将的“损失”，显得豁达大度，所以才收住了打动了那些骨干人才的心，才能在日后危难时从华容道全身而退。这就是回报，即便不是在当前。 魏延走后怎么办？ 如何预防骨干跳槽及其震荡？ A： 如何把称职的人才稳定在岗位上，把优秀的人才吸引到企业中，才是企业必须认真研究的课题。不能简单、孤立看待跳槽问题，这不仅仅是人力资源部门的事情，而要从公司整体的发展角度分析。预防人才流失，要有一整套行之有效的管理机制和企业文化，留人先留心，平时不烧香临时抱佛脚很难奏效。冰冻三尺非一日之寒。当企业高管层频繁大量的跳槽，一定反映了企业的管理机制出了问题。 一叶落而知秋，二级公司主管魏延的出走，是有影响力的。如果不重视，有可能引发人事地震和集体跳槽。曹大帅现在应该考虑的问题是如何号准脉搏，结合年终考核，了解中层主管的真实情况。留人留心是一个综合工程，有针对性地帮他们解决实际问题，未雨绸缪，防患于未然。 我特别欣赏日本企业里面加大离职成本的做法：只要在企业干到退休，会拿到非常可观的退休费；如果中途离职，就一分钱没有。这也是留住骨干的可行方式，值得中国企业借鉴。
C： 作为老板，一定要掌控关键员工的需求，在早期预防，制定一套行之有效的预防制度，并佐以人文文化上的措施，这样才能留住人才。同时要有人才储备制度，并且自己具备猎头的能力，可以在人才流失时第一时间找到顶替的人才。 E： 作为企业除了文化外，预防工作也一定要做好，公司有必要对员工尤其是高管人员及早做一些职业发展规划，告知员工企业是如何规划其发展的，未来空间是这么铺红地毯的。这在关键员工的把握上很有帮助。 G： 从二八律分析，人力资本最核心的只是一小部分人。我甚至认为这一小部分人创造社会90%的价值，也就是一九律。只需要把这些人留住，其他人更换起来成本不大，造成的损失也不大，也就是要把最核心的人才留住。 那么人才怎么样留住？企业应该自强为上，我赞成文化是企业留住优秀人才最有效的做法，而且这是性价比最高的办法。企业的业务能够保持良性和高速发展，是根本的。企业内部经营管理问题经常会发生，一旦业务快速发展，其它问题就会被忽略，团队也更团结。我们的重心如放在企业发展上，管理问题自然就解决掉了。 F： 职业经理人跳槽，我觉得是宠爱过度的原因——他总认为很多成绩没被看到，也就是老板日常对其鼓励和表扬过度，批评不够。要经常提醒经理人：他对企业的贡献有一定的瑕疵和缺点，让他心服口服，让他在思想和行为上依赖于企业，就不会出现背叛，这是对CEO所谓的防微杜渐。 D： 每一个企业对人才都有一个期望值。对经理人的期望值不能定得太高。老板对经理人，第一步就是把握期望值。员工跳槽是正常的，哪个企业也不可能养人一辈子。员工在这个企业成长到CEO了，已经没有成长空间，但人的欲望却在不断成长。所以技术和文化上的操作都很重要，但更重要的是制造一种系统，靠系统管理。这样不仅可以防微杜渐、很好地控制人才流失，也能做到后继有人。 企业的成长过程中，一定有人才的聚集和离去。促进企业发展的人聚集进来，不能为企业创造价值的人肯定要离去。每个人对自己的评价都是不公正的。当职业经理人把企业做到业内第一的时候，他会觉得我是这个行业里面最能干的，那这个人也就到了该离开的时候——因为他已经自满、不能带动企业发展了。 |
|
|
