前言 由于在之前的工作因业绩突出、表现过人,获得了晋升的机会,但接下来我们要担任的是一个新角色,也就是团队管理者的角色,晋升会让你非常兴奋,但同时在职业经理人成长路上,也充满了艰巨的挑战。 我们会遇到3个陷阱、会扮演3个角色,并且需要度过3个重要转型。 3个常规陷阱 升任管理者初期(18个月内),我们主要陷阱有: 1、急于推翻前任 对于大多数人来说,变化意味着威胁,如果上任不久,就开始推翻前任的制度、流程,做很多人员的变动,这样不仅弄的人心惶惶,还跟人留下了狂妄自大的印象。 2、沉浸业务梳理 绝大多数人在成为管理者之前,做下属时也曾抱怨过上司,说他们所有的事都抓的紧紧的,不知道授权,可当自己上任之后重蹈覆辙,看到下属工作业绩不理想的时候,就忍不住插手要干涉,甚至有的还包干自己干了,要想转变成一个优秀的管理者,要时刻提醒自己,现在你不需要成为“超级英雄”了,而是要成为船长,带领下属共同前进。经理人的职责重点在于领导员工,借助他们的智慧和能力,来完成团队的目标。你要把时间更多的用于帮助和辅导员工,而不是自己单挑大梁,明白你已从个人贡献者到了团队管理者的岗位,你要通过员工来完成团队业绩的目标,多做授权,这才是管理者的价值。 3、疏于建立关系 在经理人上任最初的几个月里,与现有团队成员的关系建立十分重要,因为我们有很多的业务工作需要梳理,团队成员的细致了解,以及跨部门之间的协作事宜,诸多工作一起袭来,会使得你应接不暇,所以最能帮助你的绝对不是你的老板,而是你的下属们。 3个角色 场景一(影响者角色): 相关人员:销售经理甲,销售乙 经理甲的电话铃声响起:“您好,我是经理甲”。 销售乙:甲经理,有个事啊,我这个客户需求比较复杂,既要指定内容,又要快速交付,所以我请售前部门优先做这个客户的方案,结果人家售前拒绝了,他们说目前手头有好几个方案都在进行中,说我的客户的复杂方案需要更多的时间,他们没有时间,我这客户如果不尽快提供方案,人家就找别家供应商了,你得出现敦促一下好吗? 作为经理需要做以下三件事:
场景二(辅导者角色、激励者角色): 相关人员:经理甲、销售乙、供应商丙总 经理甲:小乙,与供应商丙总谈判的事准备的怎么样了?有什么问题吗? 销售乙:领导,我正是为这事而来,咱们要求对方缩短工期,延长付款周期的要求,我害怕他们不接受啊!如果供应商坚持原来做法,我该怎么谈?又没有什么谈判经验,想请教你给些建议。 作为经理需要做以下三件事:
所以想要做好领导,我们需要扮演好3个角色:
3个转型 升任领导的初期,我们需要度过三个重要的转型: 1、思维转型 过去我们是个人贡献者,现在我们考虑的是团队的工作业绩 除了业务管理,我们还要人情管理 2、精力转型 过去我们做下属时,只对自己的业绩负责, 现在我们做经理,需要对整个每一个人员负责,事情要分轻重缓急,我们要多分配精力和时间来协助引导下属完成目标,还要关心他们的感受 3、能力转型 过去做下属时,我们的专业能力很强,现在我们还需要增加领导力,在升任领导的初期,有三大能力最为刚需,建立信任,授权员工,有效沟通能力。 写在最后 |
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