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某老板开了一个新项目，做了三年都没有赚到钱，我问项目负责人是怎么定薪酬的？ 老板说，每个月固定工资两万，然后项目每个月有收入，收入给他提成1%，再加上项目，5%的干股分红。 我说那你赚不到钱是活该！第一，固定工资，你的这个项目负责人，他不会很有创造力。第二，底薪+提成，提成这个部分1%，员工想做大营业，眼里只有营业额，因此他会不断地增加各种投入和成本的增加，因此最后利润的没有。第三，你送的干股分红，干股分红是怎么概念？赚到他就分，没赚到他就没有得分，员工又没有投钱，就不会出力。 所以当你的薪酬模式，没有把管理者的创造力调动起来，让他充分地融入这个项目的时候，那么这个项目最后，关注项目经营结果的只有老板，高管只是打工的人，出了问题就找各种理由和借口。 最终要老板去平衡，用老板的格局，考验老板的用人能力，我们想一个员工不一定是天才员工，但是我们可以通过激励，可以让他创造像天才员工那样的价值，这就是薪酬的设计和结构性的分配所带来的价值。
管理层到底应该如何来设计薪酬，有几个问题。 1、管理层薪酬只能做年薪制吗？ 在前面的文章中，专门对这个问题做过解释，我说年薪制已经OUT了，我们应该对管理层做大薪酬包的设计。 2、管理层只发工资，老板不想给他分红，可以吗？ 当然不可以，因为如果是一个经营型的管理人员，或者是一个独立核算项目的管理层人员，那么你的薪酬必须要涵盖他的终极经营成果，就是经营利润，不只是考核，而且要给他分享。3、管理层的年终奖只能够按照薪酬的倍数来计算，这样行不行？ 肯定不行，我看到很多老板根据薪酬的倍数，比如说每个月3万，年终给你发六万九万十二万或者30万等等，或者拍脑袋给这种年终奖发放形式都不对，这种方法员工只会对自己所谓的工作去负责，而不会对经营成果去负责任。 4、管理层的考核只能一年做一次或年底做一次吗？ 这个肯定是不对的，管理层应该每个月做考核，因为他是公司重要经营岗位，这些岗位人员如果不对每个月的结果负责任，到年底才做一次，周期太长，激烈性太弱。
某企业生产总监，年薪是100万，月度发60万，年薪40万，每个月就是五万块钱，其中把他的五万块钱分割，基本工资10000元，岗位工资25000元，绩效工资10000元，其他补贴5000加起来五万，这种发放形式，每一个部分几乎都是固定的，包括所谓的绩效工资，也没有逐月去做有效的考核和兑现。
结果就是月度工资偏固定的情况下，高管的状态是无法得到充分的驱动，还有就是我们看很多企业，年度做KPI的考核，比如上年我们做了8000万，本年定了1个亿，增长25%，那么生产毛利也相应的有了一个提升。
这样的考核会给很多拿年薪的高管一个概念，就是你的目标是得到高管认可的吗？然后年度考核秋后算账，做不到就要扣我的年薪，高管能接受吗？ 年底的这个部分，在很多企业都会变成扣得多，而奖的少，部分老板觉得年薪高了，我多多少少给你打个折，有这样的思维。 站在老板的角度觉得好像理所当然，在员工的角度，他是难以接受的，所以我们要去想想这几个维度，传统的年薪制，看到它存在的问题就是月度没有足够的动力，年底的考核周期太长，激励性太弱，还有年度的高目标、重扣罚、轻激励，员工是难以接受的。 另外就是年薪制扣得多，而奖得少，员工是不能够理解和认可的，我看到一家企业很离谱，不光是高管年薪制，就连他公司的施工人员，技术人才都做年薪资。
我就问老板，你的技术人才采用年薪制的目的是什么？ 老板解释道：我们做年薪制最大的目的就是留人，比如说技术人员，我每个月给他工资不高，然后把他每个月所谓的贡献，全部积累到年底统一发放。 这个方法在过去还是有效的，留住的人你起码得给我干一年，如果你中间离职，对不起你的离职成本很高，员工一想，就不要在半年或者年终的时候离职等到年底，拿了年终奖再跳槽。所以你会发现年前和年后员工离职率特别高，年前员工觉得拿不到什么年终奖，或者年薪被扣了很多钱就离职了，年后离职当然是拿到年终奖，很不满意，年薪被扣了那么多，对公司失去信心，干脆过完年跳槽，这种情况对企业毫无益处。 所以为了留住人才，采用年薪制这种模式，它实际上是留不住人的，哪怕你留住一段时间，但是你没有办法留住员工持续为公司服务。
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