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作者｜赵先生 编辑｜岛岛 期数：2722 来源：人和岛会员 “如何做一个好领导？”相信是绝大多数从事管理工作的人都会去考虑、至少是考虑过的问题。 虽然从事管理工作的人很多，但真正能自信的说自己是个好领导、同时也被他人承认的人，却没有那么多。为什么呢？因为管理这种工作，是典型的上手容易精通难。 只要手中有权力和别人企及的资源，发号施令这种事情还是很容易做的，难就难在如何做一个自己说好、上级和平级的人也说好、下属也都说好的领导。  图片来自百度，仅为配图所用 翻开管理培训教材或者名人管理经验心得，似乎更多地是关注于管理方法的施教。教给管理者如何去“管”自己的下属和手中的工作；至于如何成为他人心中的好领导，除了教育管理者要学会站在下属角度看问题、去赢取他们的信任外，好像也没有更多的优秀经验和方法。 这倒并非是那些培训者或知名管理者不清楚具体的做法，或者对自己的“高招”讳莫如深，而是“好领导”本身就没有一个统一的标准。管理者的性格、行业类别、工作内容、团队构成以及上级态度等诸多因素，都会造就出不同面貌的优秀管理者出来。 我曾读过这样一篇文章，讲了三个单位的三个不同类型的领导，根据这三位喜好的不同，把他们分别叫做“咖啡型”领导、“绿茶型”领导和“可乐型”领导。 “咖啡型”领导：是个典型的海归精英，每天西装革履，手中喜欢端着一杯咖啡。由于那家公司业务比较繁忙，所以这位“咖啡型”领导每天都能表现出令人叹服的观察力和决断力，使得任何问题都能得到快速的解决，让讲述这位领导故事的下属被迷得五体投地。 “绿茶型”领导：在出版社编辑部工作，工作节奏比较缓慢，所以这位领导就像机关干部一样，每天会泡上一大杯绿茶，边喝边慢慢处理手头的事情。 有一天突然来了一个紧急的出版任务，于是整个编辑部的人全部留下加班工作。这时，平时看上去很“颓废”的领导立刻精神了起来，就像指挥千军万马作战的大将一样，有条不紊地给每个人分配好任务，在他镇定自若的指挥下，一夜之间就完成审编的所有工作。 “可乐型”的领导：由于他年龄比较小又是空降下来的，所以很多年龄大的老员工并不信任他。而且在那个程序员还穿白衬衣、看上去斯文规整的年代，这位小领导却染了头发、穿着工装牛仔裤，好像一个不良少年，在整个程序开发部门都显得格格不入。 但这位小领导，单纯直率，说话从不绕圈子，做事完全没有条条框框，出错了会在QQ上骂人，做好了则在例会上公开夸奖，平时还跟下属一起打游戏，没有一点领导架子。但工作效率确比以前提高了很多。 所以讲述这个故事的老员工后来不仅改变了对这个领导的印象，连穿着也开始效仿他，由衬衣西裤变成了T恤和牛仔裤，工作上自然也没得说，跟随领导节奏，效率比过去高了很多。 从当事人的讲述来看，这三位领导全都算得上是好领导。但显然这三人是完全不同的三个类型。所以，好领导，是没有一个统一的标准的。 那么，优秀的管理者之间有没有共同点呢？ 不仅有，而且可能还不止一个，但这里我们只说一个，来做抛砖引玉。 会扛事情，肯定是成为一个优秀管理者所必备的。  图片来自百度，仅为配图所用 这时有人也许该说了，当上领导之后，上级的任务压下来，再赶上下属不听话或者能力不行，这些事情怎么能不去扛呢，想逃也逃不了啊？ 这里首先要纠正一个管理认识上的误区。“扛事情”，本身就是一个管理者应该去做的，这就是管理工作的内容之一。 别的行业不好说，至少对汽车行业来说，计划赶不上变化是常有的事情；而一旦遇到波动和变化，自然就需要有人顶住压力和风险去上下左右协调来解决问题，如果上级和下属能自己把所有的问题搞定，那还要你这个中间的管理者干什么呢？ 所以管理者必须要能“扛事情”，这是一个起码的职责；越是“危难之处显身手”，就越能体现一个管理者的敬业程度和责任心。 不敢扛事的领导，充其量只是一个监工，或者是打手，只敢在下属面前发威，不仅跟“优秀”二字无缘，做管理岗位也是不称职的，就像《三国演义》中曹操评价袁绍时说的那样：“干大事而惜身，见小利而忘命，非英雄也。” 但光会“扛事情”也不够，我们说，一个好的领导，一定要“会扛事情”，请注意“会”字的位置。 笔者曾认识一个经销商的服务经理，由于整体利润亏损，因此集团下达了裁员要求，命令他所在的经销商每个部门按比例裁员。但他所在售后部是盈利的，而且团队成员关系都非常融洽，所以他对这种每个部门都要按比例裁员的做法非常不满，但是跑到上面去反馈申辩也没有任何结果。 按理说，裁员计划中都是针对下属员工，作为服务经理的他完全可以把所有的责任推给集团，简单地执行上面的命令了事；但他却做了一个很勇敢的决定：既然逼着我干违背良心的事情，那我就辞职走人好了。 从做人做事的态度来说，我们必须要给这位服务经理点一个大大的赞，这是真汉子。但是，尽管他用自我牺牲来证明自己对下属的真心和表达集团抗争无果的愤怒，不过作为管理者来说，他这样的做法却多少有些鲁莽，还有一些值得商榷的地方。 首先，为了减少亏损而裁员并不是过错，但需要分清楚哪只是能下蛋的鸡，哪只是只会打鸣的鸡，这种“一刀切”式的硬性裁员肯定是错的。 可是作为集团高高在上的“规划者”们，他们看到的往往只是报表上的一堆数字，对于具体业务的执行情况并不了解，所以需要基层的管理者去跟高层或者老板把利害关系和得失讲清楚，而且往往是要反复去讲才有可能做通工作。 作为最懂业务和团队的人，一走了之很容易，可往后有谁来继续跟老板阐明利害、防止进一步的错棋出现呢？ 其次，这种工作就像打仗时，指挥员挑选哪个战士去炸碉堡、去牺牲一样，如果不炸不行，那么指挥员只能把这种抉择的艰难和压力自己扛下来，而不是因为不忍心下决定而选择放弃，毕竟炸完碉堡后接下来的战斗还需要有人来指挥，还得去赢得胜利，不然炸碉堡牺牲的战士就白白牺牲了。 如果让不熟悉团队和业务的人来操作这件事，那么就会有把不该裁掉的核心人员裁掉的风险；而且也会因为继任的管理者不了解团队成员特点，而无法有效安抚剩余成员，导致陷入士气低落——效率低下——业绩继续下滑的恶性循环。  图片来自百度，仅为配图所用 在汽车行业中，最常见的上下级矛盾就是，上级下达的任务目标相比以往同期大幅增长，超出了一般的业务增长率甚至是承载能力，于是上级——中层管理者——基层业务执行者之间就会产生矛盾甚至信任危机。、 对于不敢扛事的管理者来说，面对这种情况，充其量就是扮演一个上传下达的角色，不敢做出“忤逆”上级的事情，而面对团队成员时，态度好点的顶多是画画大饼，或者让上级去扮演恶人角色，自己则连哄带骗勉强把任务压下去；态度不好的，则会表现出比上级还要强势的作风来，仿佛下属接不接受任务就是检验忠诚度的试金石。 也许有人会说，那有什么，我身边有的是那样的人，下属抱怨不抱怨又能怎样呢，没业绩又能怎样呢，只要把自己的领导哄好了，哄满意了，让领导喜欢自己，不照样活得好好的、工资不少拿，讲什么“会不会”扛事情，这不是多余吗？ 但无数的案例已经证明，一切以哄领导高兴为准的工作氛围，注定是要带来灾难性后果，很多优秀大企业和经销商集团的由盛而衰，背后都离不开它的魔影，人祸总是胜于天灾。 我们反视自身，如果自己是一个热爱企业和本职工作的管理者的话，是应该将企业利益丢弃一边、然后“全心全意”去求得宠于上级，还是应该坚守职责去维持业务的健康发展呢？ 当企业难以为继、轰然倒塌的时候，自己没有领导可以去“哄”、没法再效仿东郭先生的时候，届时又该如何规划自己的职业生涯、又该何去何从呢？ 对这种管理学上的反面教材我们不做过多展开，重点说说不仅敢扛事情、也会扛事情的管理者应该如何去做。  图片来自百度，仅为配图所用 ●合格的管理者 ● 首先自己要对市场形势时刻保持细致的观察和清晰冷静的头脑，了解大环境是怎样一种情况，并且也确实熟悉自己的业务和合作伙伴的情况。这样，当任务目标下达过来时，管理者就能做出一个大致的判断和评估，能不能做，该怎么做，能做多少，如果要百分之百达成，需要什么样的支持或者资源，从而能有理有据地向上级反映存在的问题和风险，把利害关系讲得明明白白，这样才能有机会就目标多少问题进行有效的沟通，确保目标可以有效达成和团队工作的高效运行。 对上级  如果只是简单地根据以往经验做一个粗略的测算就去说不行，那么上级可能一句话就给你怼回来了：“这么制定任务是有公司战略规划的，有难处的话大家都有难处，但如果只是简单的任务，那你又该怎么向公司证明你的价值呢？"相信很多干过管理岗位的人都听过类似的话。 客观来说，不管是从管理者个人角度还是从团队管理角度来说，除非是有很大的野心，否则很少有人会发自内心地喜欢那些看上去很难完成甚至根本完不成的任务，给再高的绩效工资也调动不起来积极性。这是人之常情，跟柿子不挑硬的咬是一个道理。 很多老板或者高层管理者，自己也从基层起家，可能在当初也干过犯懒和摸鱼的事情，所以心里自然而然地就会对任何“消极泄气”的言论有抵触。 军事上有句话叫"不怕打硬仗，也不怕打败仗，就怕打无准备的仗。"不管这仗是容易仗，还是硬仗，作为执行团队的管理者，都应该充分做好战前的准备。 那到底该怎么去做打仗的准备呢，单指望老板或者高层的指示肯定是不行的，这就需要执行团队的管理者站出来扛住压力，从一线业务的角度去做周祥的分析和筹划，并对上级做好详细的测算分析和协商工作。 毕竟老板最需要的东西就是赚钱，高层管理者虽然需要的是业绩，但最终也跟赚钱和利润脱离不开关系，所以“利润”二字就是打动他们的痛点。 这时就需要管理者把自己的老板或者上级当成客户去看待，从这个痛点去展开讲解和沟通，争取在利润问题上能够达成一致或者取得信任和理解，在双方形成共识并打消疑虑后，再要求相应的资源支持去开展工作。而不是在他们眼里表现得像个看见工作多就要“硬刚”上司、要撂挑子的刺头一样，届时即便你反映的问题是真实的、并且是对公司有益的，也会因为前期被戴上了有色眼镜而被拒之门外。 对下级 要做好沟通、安抚和激励工作，避免产生不满或消极情绪，因为如果团队成员对老板或者高层产生不满情绪的话，即便不明说，这种不满情绪也会转移到团队的管理者身上。 员工会心里想：你这当领导的完全不称职，都指望你替大家出头，结果你却来一句“兄弟们我也没办法”，日后还怎么继续相信你跟你混呢？ 这种信任的裂痕一旦出现，就需要花费更多的精力去弥补，而如果任由其发展，则团队的工作迟早会受害其中。 所以作为一个优秀的管理者，“扛”，是最基本的，再难的压力和苦也要学着咽到肚子里；同时，还要把计划部署，清晰地传达给团队成员，不仅争取得到他们的信任，也要帮助他们树立起行动的信心来；而且，应该尽量表现出一副困难面前有信心、有活力和有准备的形象来。在关键时刻要敢于决断，在团队成员迷茫困惑的时候拉一把、推一下，让整个队伍动起来，而不是停留在原地发愁和不知所措。 大家应该都听说过“望梅止渴”这个成语，前方到底有没有梅林，其实曹操也不知道，不过他知道，在缺水的地方因为口渴而停止不前，会使部队陷入绝境。因此只能由自己这个领导来扛住所有压力；但曹操很聪明，他没有直白地告诉士兵们说：你们再不走就全渴死了，这样做只会让他们在当时的状态下更加失去信心和动力；而是编了一个谎话，骗士兵们燃起了希望，从而得以继续前进。 最后能做到多少，能不能实现，永远都是个未知数，但如果团队连尝试的信心都没有，那就一点赢的机会都不会有。 ●总结 ● 所谓“会扛事情”，不仅是要扛住跟上级沟通的压力，也要扛住跟下级沟通的压力，并且还要“扛”得巧，“扛”得妙，在扛事情的过程中，通过站在对方立场上的思考和沟通去赢取各方的信任，从而把事情按照更优化的方向推进；这样不仅能解决问题，还能避免出现上级怀疑、下级抱怨的不利局面；否则不仅任务可能达不成，自己夹在中间也会很难受，甚至还会影响到自己的职业发展。 所以说，要做一个好的领导，必须要学会“会扛事情”，越是关键时刻，越是要敢当大任也能当大任，这样才能沿着管理的道路越走越高，越走越远。 好文推荐 
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