【原】思维工具08：麦肯锡五步解决问题法

12个法务用得上的解决问题的思维工具，帮助思维构建和逻辑梳理

为了让零星的发散思维更具有条理性和完整度，我推荐12个解决问题的思维工具。

思维工具04：麦肯锡五步解决问题法

案例：招聘过程中收集到的简历，能不能传到海外总部？

今天以一个简单问题，介绍一个通用化问题解决步骤：1、定义问题；2、结构化分析；3、提出假设；4、验证假设；5、交付。看似简单，难的是如何应用。

1、定义问题

问题就是“招聘过程中收集到的简历，能不能传到海外总部？”本身吗？

我们都知道好的问题，符合SMART原则（具体Specific、可衡量Measurable、能落地Action-oriented、相关Relevant、实践性强Time-bound。以此逻辑，这个问题太粗，远没到直接可以回答的程度。

那么如何下手？可以思考六点：

1.1、背景

无疑，这个问题的背景是当下的个保热，刚刚生效的个保法是回答这个问题的基石，但个保法里可没有明确的文字写简历不能出境，需要我们的法务去理解法条来做比对，问题和哪一条更切近呢？找到后还会发现法条表明得也很笼统需要分析和判断。

但从立法背景来看，只是为了更好地规范企业收集应用数据的合规性，就算收集到的数据被认定敏感个人信息，也似乎没有禁止出境而是需严控，所以这个问题就变成：判断是否敏感信息，传输后是否需要报备怎么存储万一泄露担负哪些责任等等。

1.2、标准

以简历是否为敏感个人信息为例，简历本身不是元数据，简历里面的姓名手机号经验，以及这些的组合才是判断的对象，既然标准是是否可以还原出特定的某个人，那么若简历中相关信息都没有脱敏，即使姓名手机号啥的本身不是敏感个人信息，但合在一起是。

试想一下原始的简历被泄露，将会对当事人造成多么恶劣的影响。

1.3、边界

问题边界看上去回答是否可以出境，但其实不全是，我理解问题边界还要扩展为，能传的话，传到海外总部后怎么存和存多久等等；不能传的话，是要匿名化还是假名化也可以？怎么实现等等。

1.4、限制条件

所有解决方案都是有限制条件的，比如预算、比如可操作性、比如工作量，等等。

关键值不值得，问题针对的是招聘过程中的收集的简历，其中有入职的，更多是没有入职的，前者有劳动关系，后者根本与公司没有关系，有必要发往总部吗？若有，似乎也不应该和员工数据采用同样的合规政策，这些思考让解决方案越来越丰满。

1.5、责任人

看似法务是回答这个问题的当事人，但显然不是落地解决方案的负责人，IT才是，若没有和IT的协商，可能法务不会知道数据都是被加密传输到海外总部的，可以理解已经脱敏化。最后解决方案的采信和担责还是IT部门。

1.6、资源

无非就是人财物，还不仅限制在本地公司人财物的能力，还有海外总部，若全部把合规责任推给总部，也要确定总部愿意配合去投钱投人去落实。

2、结构化分析

所谓的结构化分析采用最多的是归纳法和演绎法，前者是用彼此独立但相关的想法来回答Why和How，后者用推理来回答Why。

主要是分析前一步涉及的背景、限制条件、边界、标准、资源等等相互之间的相关度和因果关系。比如若针对于问题，缩小到只是讨论已经入职的员工简历是否可以传到海外，有可能牵涉到单独同意，这个动作需要HR的充分配合，也意味着除了匿名化的方案之外，若可以收到所有员工单独同意的话，就可以不需要IT更改啥，延续原有的数据传输模式了。

3、提出假设

从上面的分析可以发现，不同的假设不同的结论，以不同的角度来定义问题，可以得出不同的假设，将这些假设都罗列出来，可以以脑图的方式呈现，也可以只是简单地逐条罗列。

若你一人觉得脑力不够思维受限，也可以发动HR和IT部门一起头脑风暴。

4、验证假设

验证更要群策群力，当你拿着假设去咨询外部律师，会更高效，因为外部律师不知道定义问题阶段的那些限制条件边界之类，但外部律师可以很容易地给予假设以答案，这才是法务和律师最好的配合模式。

另外，当法务拿着假设去咨询主管机构才能得到答案，主管机构是没有义务来帮公司定义问题地。

5、交付

这里不仅指的是执行解决方案，还包括解决方案落实后的成果展示和汇报。

确实这个收尾过程需要极强的表达能力、预期管理能力，和讲故事的能力，不然领导怎么能感知到你有如此强大的逻辑思考和执行力呢。