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面对团队内形形色色的下属 该提拔谁或开除谁 相信是许多管理者面临的问题  我的团队中曾经有个下属，是一名王牌销售，一个人业绩占了团队的30%，但是特别不合群。比如组会不打招呼就不来了，遇到特别大的困难的时候找大家哭诉，可是渡过难关了以后又回到那种对立的状态。 如果你是我，你会怎么做呢？舍得开除她吗？ 还有一个下属则完全是她的反例。他在我的团队从新人做起，待了很久，业绩一直是靠后的，可人手紧、业务压力大，我也就一直没有淘汰他。 但他又是个特别有团队参与感的人，会很热心地帮助所有人，特别主动地查漏补缺，做很多细碎的事情，大家都很喜欢他。 后来我要在团队里选一个新主管，他因为是老人又人缘好，所以很多人认为他理所应当被提拔。 如果你是我，你该怎么做呢？会否决掉他而去提拔其他新人吗？ 你是否陷入了所有权依恋 为了解答这几个问题，我们需要引入一个行为经济学中的核心理论：所有权依恋。 所有权依恋来源于人类长期演化的过程中非对称的生存压力。 比如古时候，多一件武器可能不会让我们多一条命，但是少一件武器，我们可能就会直接面临被干掉的危险。 比如现在，你在路上捡了2000元，最多就是改善生活，但是丢了2000元，可能就连房租都交不起了。 这种经常发生的不对称压力逐渐让我们有了一个坏习惯：人们会过高地估计自己已经拥有的东西的价值，并在可能有损失时，把注意力过度集中在自己会失去什么，而不是会得到什么。 上文的案例中，如果我们把刚刚捡的2000元钱弄丢了，虽然实际上相当于什么也没发生，但是显然我们会非常不爽，有种“煮熟的鸭子飞了”的感觉。心理实验证明，损失的痛苦是得到的快乐的2.5倍，所以捡到2000元的快乐和丢掉800元的痛苦才是大致平衡的。  为什么在营销上“试用”和“先租后买”总是有效的方法，股票下跌的时候为什么会难以“割肉”等现象，都可以用所有权依恋这个理论来解释。我们会高估已拥有的东西的价值，而惧怕损失，更不敢做新的尝试。 不光是对物品，我们对观点、性格、技能也会有依恋。比如我们不愿意放弃核心竞争力去学习新的东西，就是因为感觉“已经拥有的”比“新的”更有价值。 我们在管理团队时，因为这种所有权依恋，会尽量避免开除不合作的优秀下属，甚至会选择继续加大情感和培训投入来训练他，即便我们知道招一个同等水平的新人也不会太难，但就是下不去手。我们也会尽力容忍混日子的老员工很久，而不去提拔更有潜力的新人，因为这中间的心里平衡需要2.5倍的差距来弥补。 如何抵消所有权依恋 那该如何做，去抵消所有权依恋这种惯性，做出正确选择呢？ 阿里巴巴早期有一个非常形象的团队评估模型，就可以帮助我们更准确地做出选择。这个模型是根据能力和价值观两个维度，将所有下属分成瘦狗、明星、野狗、小白兔和老黄牛5种类型。 01 瘦狗 首先是能力和价值观都很差的员工。这种员工叫“瘦狗”，他们显然属于末位淘汰制里最该先被淘汰的人。 对待这种员工，管理者不用有任何犹豫，对抗住所有权依恋直接开掉就好了。你没开掉他的原因可能是还抱有“会不会成长后带来惊喜”的想法。但反过来思考，要有惊喜的话，他早就应该成长了，他在团队里既对你没有什么帮助，你还需要花额外精力去辅导和培训他，留着一点必要都没有。 02 明星 其次是能力又好、价值观又正的员工，这就是“明星”了。 “明星”肯定要捧，他是团队的标杆，是所有员工的楷模，管理者需要给他经济上、地位上、荣誉上充分的激励，他是你的后备干部，也是接班人的优先人选。 不过只是“捧”的话，很容易激发人性中的贪婪和懈怠，从大量历史案例中可以看到，高手变坏人从来都是最可怕的事情。 比如非常知名的华为“李一男事件”。李一男21岁进入华为，2年后任总工程师，6年后当上华为副总裁，在如日中天之时离开，创业与华为正面竞争，惨烈搏杀以后短暂回归华为，最后还是离开了。 没有管理者会愿意看到自己的明星员工走上这样一条路，因此管理者对明星员工一定要采取选拔和竞争策略，而不是培养策略。 不要把“你是明星员工”当作一个确定下来的结论，因为“明星”不是培养计划，而是选拔结果。 今天张三打赢了关键战役，张三是“明星”，明天李四冲上来了，李四是“明星”。管理者要创造一个猛将辈出的团队文化和大仗轮转节奏，让每个人都有机会发挥出自己的优势和潜能，进行持续、长久的选拔。 这样有节奏的内部竞争有利于“明星”的健康成长，也防止明星员工因早早地把自己摆在“明星”的位置上，仿佛太子一样，一旦后续作战失利，别人当了“明星”，就会因巨大的落差而受到心理伤害了。 03 野狗 然后是能力突出但是价值观极差的“野狗”。 如何对待“野狗”是最恼人的：开掉他，又舍不得他的能力和业绩；留下他，又会很伤害管理权威和团队氛围。 这其实就是所有权依恋的表现，人们总是把注意力集中在自己会失去什么，而不是会得到什么。所以这种纠结的心态，其实是因为管理者高估了失去“野狗”带来的损失，而导致束手束脚。 这时，你可以采用“被他管理的方式管理他”来主动寻求合作，通过给他尊重和合理授权争取他一定的支持；然后通过内部竞争削弱他的相对优势，也就是培养新的“明星”对冲失去他的潜在风险；最后你就可以大刀阔斧地调整了。而理想情况是，那时候“野狗”已经变成了“明星”。 但如果没有这么顺利怎么办？我曾经问过阿里巴巴前COO关明生老师这个问题，他对我斩钉截铁地说：“一旦确认一个人就是'野狗’而且无法逆转，一定要第一时间干掉他，因为'野狗’是会在你最关键的时候从背后咬你一口的。” 他告诉我，阿里巴巴历史上出过无数居功至伟的“野狗”，但必须毫不留情地杀掉，因为留着他们的风险大到可能让团队一招不慎满盘皆输，这种风险足以矫正你的所有权依恋。  04 小白兔 到价值观正确，但是能力不好的“小白兔”了，这种员工是什么样的？ 团队的新人一般就是“小白兔”，充满朝气，对大展拳脚充满期待，对组织的要求非常支持。 对这类员工，给予充分的训练和迭代，让他快速成长起来。否则的话，他要么会成为“瘦狗”，要么就长成“大白兔”了。 “大白兔”就是价值观特别好，但是不出业绩的老人。 这是很让人难受的，说他不好吧，他一直是老好人，服从命令，乐于助人，充分发扬“家有一老，如有一宝”的价值。只是业绩和能力不好而已，该不该忍？ 对这类老同志，管理者要坚决地把他从战斗岗位上撤下来，如果有岗位空缺，就让他做支持性或者协调工作，没有的话建议裁掉。 为什么这么残忍，要拿“白兔”员工下手？ 因为他会成为别人的错误标杆，让他们误以为“只要价值观正确就能生存”是组织允许的。对于明星员工来说，也可能会引发劣币逐良币的问题。长此以往，团队会变得平庸和懈怠。所以，管理者即使发愁，也要坚决地拿下“大白兔”。  05 老黄牛 最后是能力和价值观都很正常的“老黄牛”。 他们勤勤恳恳一直保质保量完成任务，没有让人惊喜的表现，也没有什么意外，所以管理者很容易忽略他们。 这里一定要注意，“老黄牛”这种日拱一卒的人是很有潜力的，他们保持状态持续耕耘下去的话，很多是可以靠长期自律的努力达到很高的业务水准的。 围棋中有个说法是 “善弈者通盘无妙手”，真正厉害的围棋高手，整盘棋并不会看到特别精妙的落子，平平淡淡就拿下棋局。 “老黄牛”就是这样扎实的合作伙伴，所以一定要保护好他们。千万不要因为大力照顾“野狗”和“白兔”而冷落了他们。 “明星”员工是帮团队突破上限的，但基本面其实是“老黄牛”们创造的，所以要善待他们。  以上内容摘自《反常识管理》 本书从管理者的心态、技能、实战3个方面，总结出了一些深入人心的管理常识为何总是无法奏效的原因，并结合案例提出对应的“反常识”管理建议，从认知方面扩宽管理者看待和处理管理问题的思路。作者还提供了四个锦囊，从职场定位、行业选择到人脉搭建、运气提升，为管理者的自我进阶提供更多元的思考维度与参考建议。  |
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