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选对人和做对机制，做对机制必须要做到选对模式，比如你的企业做考核，如果你做的是传统考核评分，那么价值一定很低，因为评分偏主观，比如你做KPI考核，KPI是给高目标，老板很喜欢，但是员工反对，因此在落地的时候不容易被员工接受和认可，很容易半途而废，流于形势。还有给员工发工资，你用的是固定工资，你固定工资再怎么做工资预算或者工资变革，都是换汤不换药，没有太大的价值，所以选对模式，我们就成功了一半。我讲固定工资只会养懒人，助长员工的攀比和安逸，没有提升员工的创造力，反而降低了员工的价值，提升了企业的人力成本，在很多企业用固定工资的情况之下，加薪就是加成本，所以很多老板一到年底的时候就很头疼，多家工资就增加成本，降低企业的盈利，如果不加工资，员工各种抱怨不满离职，还有对公司各种各样的牢骚，摆在老板面前一个很大的难题。前面我写过要用弹性加薪，而不用固定加薪，弹性加薪是不会增加人力成本，而固定加薪一定会增加人力成本，我们有很多的模式必须要去面对，过去觉得这个模式可能不错，但是未来不一定，因为时代在变化，社会经济企业都在面临压力和困难。市场也在给企业更多的挑战，你是不是有改变企业的能力？要改变必须要做到先破后立，如果你还想用过去的东西，在未来依然想要变成有效的东西，这个很困难，比如年薪制，年薪制的特点就是月度拿相对固定的工资，然后年底给一笔年薪，年薪可能会做一些相对的考核，但是月度拿固定工资的时候，月度就没有积极性，而年度所谓的考核，激励周期太长。还有业务员的底薪+提成，我觉得过于简单粗糙，不是说他不行，而是太简单粗糙，很多时候员工眼里只有业绩，营业额，尤其是业务经理，经理还要做到关注团队、客户、成本、投入。又比如很多二线岗位跟管理层都用固定工资，这个也是抹杀人才的潜能和他背后的创造力，还有很多企业在做KPI或者类似的考核，然后做绩效工资，但是很多企业的绩效工资流于形式，KPI考核又是老板想要，员工反感抵触，最后没有办法达到预期的效果。这些模式在未来的中小企业都要被淘汰，被淘汰是因为中小企业需要更强大的机制和模式，所以改变是为了变得越来越好，不是为了变而变，而是想拿到更好的结果，如何让员工更加主动自觉的工作，提升他们的创造力和积极性，让员工为结果干，自动自发的干，努力的干，拼命的干，这才是我们想要的一个目的。所以我讲降本和人本一定要从选对薪酬模式开始，受到降本的概念，控制人力成本哪些方法是最有效？我整理了一下，从三个维度来看，我发现即使员工拿较低的固定工资，其实都是高人力成本的模式，一个员工拿着比较低的工资，然后他每天懒散出工不出力，磨洋工摸鱼，然后朝九晚六，经常不在状态，这种情况之下人力成本是最高的，这个人成本包括直接花的成本，也包括埋没人才，浪费人才带来的成本。宽带薪酬，弹性加薪弹性的薪酬模式，它的人力成本是偏中等的，整个理念就是员工出力，老板出钱，讲究得是公平的交易和对等的交换，既然是这样，就不要谈谁高谁低，是相应对等。是OP合伙人，股东分红，工资计入成本，分红你可以不计入成本，即使你计入成本，它也是指向经营成果，你可能获得终极盈利，终极盈利是经营企业最核心的结果，那么其他的一些考核，可能面对的还是一些过程或过程性的结果，虽然我们讲面向结果，但是以企业综合来看，利润一定是终极的，其他都是对应的过程。所以这个时候，它的成本是最低的，包括你做OP，OP的概念叫增值分红，也就是说你能比过去做得更好，我愿意拿出一部分来跟你分享，从而拉动合伙人的创造力，从这个角度来说，它的成本是最低的，因为你没有事先付成本，通过事后就是拿到了结果之后才分，但是工资有的时候可能还要先付。包括你招一个员工进来，他一天活都没有干，你要先要把工资谈好，同时他的价值贡献不大，你也要兑现工资的承诺，但分红一定是100%的面向结果，而且是终极盈利的结果。总结一下，固定工资和高底薪一定是人力成本最高的模式，弹性的加薪，弹性的薪酬，一定是人力成本比较合理的模式，分红特别是合伙的分红，一定是人力成本最低的模式，所以选对模式很重要。并不是说既然这样，那我们就不要给员工发工资，直接给他算分红，注意我们要结合现实，结合现实就要做结构化的薪酬设计。什么叫结构化的薪酬设计？其实很简单，就是把这三者组合起来，既有相对固定的部分，又有根据他个人的价值和贡献增值的状况，给他奖励的部分，又有团队整体经营，一起来劳动，一起来创造而获得的终极成果的分享的部分，从而建立一个结构化的薪酬构建，我们也把它叫组合性的薪酬设计。
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