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关于采购部及采购人员的KPI应该如何设置，有很多文章讨论。因为绩效考核似乎是管理的有效方法之一，对采购来说也不例外。 但采购的KPI应该是什么？采购各岗位的KPI应如何设置？似乎还没有较为一致的观点。本期就此浅谈，望能抛砖引玉，给读者一点启发。 首先，要回答KPI是什么？ “KPI，全称是Key Performance Indicator，是指'关键绩效指标’，它把企业的战略目标分解为各项可操作的目标工作，是企业绩效管理的基础，是衡量企业员工工作绩效表现的量化指标。” 它是指“目标”，而不是“手段”，各层级的KPI都应该是本岗位的目标，虽然他可能是上一级的手段。这一点在KPI设置时容易踩坑。 举个例子： A级供应商占比，这个指标对于sourcing来说，是个目标，因为sourcing的工作之一是开发优质供应商。但对采购部来说，理论上A级供应商占比越高，采购合格率越高，采购风险越低，那么采购合格率是结果值，是目标，而A级供应商占比则为手段，不合适作为KPI。 这里，顺便介绍下，追问法，是一种很好的分析工具，适合辨析目标和手段。而辨析目标和手段，则有助于确定合理的KPI。 比如，某种物料经常出现断货，想通过设置合理的KPI，驱动采购解决断货问题。那么，尝试运用追问法进行解析： Q：为什么经常出现断货？ A：供应商经常超交期交货。（当然，也可能有其他原因，比如采购计划经常未按采购周期提报，供应商正常交期交货，已经赶不上需求。本文仅选其中一种原因为例，下同） Q：供应商为什么经常超交期交货？ A：供应商产能受限，而需求量不稳定，造成排产变量因素大。 Q：更换产能更大的供应商能不能解决？ A：不能，行业内整体供不应求，而且该供应商主观配合度已经相对较高。 Q：适当延长lead time是否能解决问题，同时满足库存周转率可控？ A：从历史交货数据看，可以从目前7天延长到14天，同时下单频次从一个月一次改为一个月两次。 由此，解决该物料断货的有效手段为改变采购周期和订货频率，从机制上解决，而不是简单地给sourcing部门增加该物料新供应商开发的KPI，给buyer部门增加一个该物料采购及时率的KPI。而采购及时率作为上一级部门采购部的KPI，是合理的，因为这就是结果。 由此进一步说明，KPI一定是工作结果、目标，而不是手段。 上级的KPI不能用简单的除法摊派给下级，如： 采购总监（采购部门负责人）的降本指标是300万元/月，这个指标不能简单根据下属经理的人头数简单摊牌，比如6个下属采购经理，那么每个经理50万元。同理，采购经理再用除法摊派给采购主管、采购专员。 不能这样简单做除法： 不是没考虑采购量大小的问题。而是，下级的KPI，应该是本级的工作目标或结果，是上级的KPI实现的手段。 还以上文采购降本指标为例，采购总监指标为300万元/月，那么应该分析，每个经理应该干哪些工作，出什么结果，实现什么目标，能够足以支撑采购总监的指标？ 可能甲经理，需要通过A物料招标采购，降本60万；乙经理需要通过B物料的竞价采购，降本20万；丙经理需要通过C物料的战略采购，降本70万；丁经理需要通过D物料的联合采购，降本10万……等等。其中红色部分就是本月需要达成的工作目标，应设为KPI。 而甲经理部门，不能将A物料招标采购，直接挂到下属采购主管或专员的头上，还是应该分解成，某主管应在本月几日前寻找A物料新供应商至少5家，某主管应在本月几日前完成组织现场招标采购，等等。 可谓，KPI层层分解，是下级的KPI作为手段，支撑上级KPI达成目标，而非简单的加减乘除，否则，上级就成了“赚差价的中间商”，下属也对KPI的达成很难找到发力点。 知识可以迁移，好的工具和方法常常能助我们一臂之力。《世界500强企业管理层最钟爱的管理工具》一书里介绍的常用管理工具，工作中比较适用，推荐大家看看。 |
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