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让HR更加理解业务，“如何成为一个懂业务的HR系列之五”。 招聘是一个流程节点非常清晰的人力模块，相对其他人力板块，招聘产生的价值是可以直接用众多维度的数据进行衡量的，招聘人员的考核指标设置相对就会容易很多。但是在做整体绩效设计的时候，容易忽视的一个问题就是招聘指标联动。招聘的指标只下给了人力资源部，而忽视了用人部门应该承担的责任。 招聘指标的联动 直到目前，很多公司的中层管理人员都会天然的认为招聘就是人力资源部的事情，成天喊着没有人用之类的，但是尽义务的时候又是另外一个面孔。诸如“今天有个客户很重要，没时间面试”，“明天有个重要会议，没时间”等等，招聘的组织工作当然是HR分内之事，那么用人部门的权力和义务又怎么进行对等设置呢？
我的第一个观点：对于发展中公司，当用人缺口较大的时候，用人部门负责人应当和HR一起承担招聘考核要求，且考核权重占较大比重；对于成熟运作的公司或者部门，可以选择重要人力成本指标进行考核联动。比如华为有一段时间要求各个国家负责人承担本地化员工占比提升就是一个很好的例子。 我曾给一个公司的高管做培训，我现场问他们对于公司现在的招聘进度满意不满意啊，90%以上的举手说不满意；我又问，你们当中谁用过BOSS直聘、58同城、脉脉等社交软件去主动找人的，只有不到10%的人举手。用人部门是“真急”还是“假急”就一目了然了。往往公司例会的时候，所有人一起抨击人力资源，当然，人力一定是有做的不到位的地方，我客观评价确实有很多公司人力是与业务严重脱节的，但是在没有考核约束的情况下，业务部门的“着急”大部分就是口头层面的，有时候甚至成为了业务搞不好的借口。考核是非常好的让业务与人力建立主动交流的桥梁，很多问题只要有主动沟通的意识，不断正向碰撞，你会发现公司内部的很多问题都是能快速解决的。 部门负责人应该是属于传统意义的“牛人”了，但是请各位扪心自问，有多少人真的对得起“牛人”的这个称号。“牛人”之所有成为“牛人”，不仅仅是专业能力强，另外一个表现就是自带流量，能给公司带来很多人才，也是成为解决公司人才供应瓶颈的最大助力。综上所述，用人部门应该和HR一起来共同推动招聘目标的达成。至于说如何防范形成内部山头，具体办法请参考前期的拙作：如何建设内部推荐体系（纯干货分享）—组织效能的重要体现
现在很多管理问题都不是孤立的，在定义清楚原因的前提下，考核指标联动是非常好的一种群策群力的工作方式。 招聘考核都能考些什么
我把之前接触到的考核指标分成了上图几个方面，主要是从效率、成本、质量、满意度四个大的方面进行归集，公司可以根据不同发展阶段进行指标的选择。 招聘效率 聘完成率=在规定招聘周期内完成招聘的岗位数量/在规定招聘周期内计划招聘的岗位数量 招聘延期率=超过3个月未招聘到的岗位数量/在规定招聘周期内计划招聘的岗位数量 招聘效率考核可以细化到具体岗位，但是也要结合公司实际的情况，以下两种情况要注意不太适用：一是单独的每一个岗位招聘数量有限；二是专职招聘人员是复合型的，负责不同部门，多个岗位的招聘的时候。并不是考核颗粒度越细化越好，对于中小公司尤其如此，不要轻易尝试大公司的模式。 招聘成本 招聘成本系数（越低越好）=招聘周期内招聘总投入/该周期招聘人数的月基本薪酬之和 招聘成本具体包含哪些内容，每个公司的计算方式和归类也不尽相同。可以从以下方面考虑：传统网络渠道成本、猎头成本、宣传推广的费用、专场招聘会费用、所投入人员的时间和薪酬成本等 招聘质量 试用期不合格比例=某一时段内所录用人员未通过试用期的数量/该时段内所有录用的人员数量 试用期主动离职率=试用期内主动提出离职的人员数量/试用期内所有录用的人员数量 招聘质量不高给公司带来的隐形成本是比较高的，用人部门负责人要对人员引进的成本负主要责任，但是很多公司缺乏这方面的管理意识和第三方监控，很多部门负责人成本意识也不到位，最后都是公司来买单。 对于发展中公司应该遵循“严进快出”的原则。 招聘满意度 招聘的直接服务对象是否满意，是招聘价值的一个重要体现，我给一个公司设计过这样的调查表格，供大家参考。 招聘满意度调查 1、对于您提出的招聘需求的响应，您对HR的响应及时性满意吗？ 2、您对HR提供的简历数量满意吗？ 3、您对HR提供的简历质量满意吗？ 4、您对HR的面试安排满意吗？ 5、您对HR的面试后结果反馈和响应满意吗？ 通过这样的调研，招聘体系聚焦分数较低的部分，提出针对性的提升行动计划和方案，全面提升与业务的融合，把自己放在一个服务的角度上向“客户”学习。 从业务的角度去思考招聘体系的考核指标 以上差不多是一些较为常规的招聘考核指标项，缺乏一些对于业务的思考和融合，我们还可以根据公司的发展阶段做出一逼迫自己提高的事情。如果说业务发展需要狼性，那么招聘团队就是狼性团队的先遣军，往往一个公司招聘体系的能力影响着公司长远的发展。 招聘需求的及时响应率 标准很重要，业务部门总是希望从岗位招聘需求申请之日就开始计算，而人力是希望从申请被批准之日开始计算，这个可以根据实际情况做一些定制设计，关键点在于业务的需求是准确的，如果你今天说你要10名销售，一周之后你又说不需要了，这是非常要命的地方。需求的提出和审批应该基于年初的规划，有些公司如果没有能力做长期预测，至少要做到月度复盘和及时更新，而且用人部门必须要承担用人成本的考核，这个又联系到了组织架构设计的相关问题，到底是不是人浮于事，还是人手不足，从客观的数据层面去仔细分析，和行业内优秀的公司去对标，人家用100个人能做的事情，为什么你要用150人。 简历搜索量、预约量、上门面试量、复试量、offer量、入职量、转正量、入职时间的转化率 不要说苦劳，要说有效产出。对招聘过程的管理要到位，不要捂盖子，认真从这些数据中和业务部门一起去思考改进方向，甚至做流水线的操作分工，有些人就是善于电话邀约，声音甜美的，有的人就是擅长找到信息，可以做一部分分工切分，按照岗位职能切分也是可以的，尽量让招聘人员专注在一个领域。如果小的公司，就是要通过数据注意渠道选择的效率和进行合理评估。
上图是一个简单示例，我们甚至可以把各个渠道分开管理，根据每个公司的情况去具体设计吧。下图是我安排做的一份渠道分析，还是比较初级，给大家参考。
不仅仅注意内部客户，也要关注外部客户的需求。很多求职者再发出简历后还是希望有个反馈，而很多公司还是以强势雇主的角度去对待这件事情，这个对于雇主品牌的建设是非常大的损害。 招聘是一个较为清晰的成熟流程，公司的竞争力差异就是体现在细节之处，而招聘的考核就是推动细节建设的抓手，根据自己公司的情况，合理设置考核指标，管理招聘过程，及时进行结果复盘，一定可以改善和提高招聘的效能。
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