|
劣币驱逐良币是指当一个国家同时流通两种实际价值不同而法定比价不变的货币时，实际价值高的货币或银子（良币）必然要被熔化、收藏或输出而退出流通领域，而实际价值低的货币（劣币）反而充斥市场。这个现象是由16世纪英国伊丽莎白财政大臣格雷欣提出，也称“格雷欣现象”。职场中也经常用劣币驱逐良币来形容，组织内部工作氛围不好，溜须拍马、善于阿谀奉承的人、不干实事的人大行其道，真正优秀的人不是被挤兑离职，就是适应环境收敛锋芒，缩头干好自己的事，不再积极主动。所谓劣币一般指对于工作，得过且过，对于人际关系、职场潜规则非常上心的人，他们把心思用在琢磨领导喜好上，只做那些上司投入较大关注、容易表现功劳的工作，以便获得领导赏识，为自己晋级铺路搭桥。所谓的良币一般指对人际关系不敏感，全身心的投入自己的工作，为了做好工作，可能会和同事争论，甚至与上司有不同意见时，为了工作也会怼上级；他们对事不对人，对自己职责范围内的事情敢于承担，在他们眼里，把工作做好，上级会客观公正的评价他们的工作，不需要自己去刻意表现。当比较优秀的职场新员工进入公司后，那些平庸之辈（劣币）便视之为洪水猛兽，工作不配合，还要进行各种阻挠和干涉，导致优秀的人寸步难行，愤而离职或远而避之。1、没有真正重视人才。有的公司只是口头上说重视人才，或者制度上重视人才，但是整个组织没有真正重视人才。表现为招聘时表现出重视人才的样子，薪水不低，有时领导亲自参与面试。但是员工入职后，采用“蘑菇定律”的处理法，让员工自生自灭，有的新员工入职后，落差很大，在试用期就选择了离职。2、没有发现人才、筛选人才的机制，有些国企或事业单位，自身业绩压力不是很大，还沿袭“平均主义”、“大锅饭”的传统思想，大家干好干坏一个样，每年评优轮流当，年终考核大家差不多，对有突出贡献的人也没有奖励机制，导致真正有能力、有才干的人突出不出来，时间久了，要不与环境同化，不再努力，要不就跳槽到更好的环境，这种现象在高校、事业单位相对多一些。3、有绩效考核，也有晋升机制，但是落实不到位。招聘时，告诉员工我们制度很健全，各种晋升通道都有，无论做技术、业务、管理、支撑都有独立的晋升通道，每年进行考核，根据考核结果评定晋升情况。但是员工入职后，发现公司制度确实挺健全的（可能来自大公司的人帮着设立的），但是制度落实不到位，要不每年不搞职级晋升评选活动，要不就是领导商量一下就确定了，绩效考核也全是领导拍脑袋，员工参与感不强，觉得不公平。时间久了，真正的人才看不到希望，就会选择离开。留下的都是和领导关系好，但是能力一般的人。这种情况在小公司普遍一些，因为大公司有专门人员负责员工晋升考核、评级等工作，这些都是有成本的，小公司只是学了大公司的皮，没有学到如何落实到位。4、组织文化氛围不好。从理性上讲，各级管理者喜欢能干的下属，他们可以帮着管理者做出业绩。从情感上讲（或从人性上讲），多数管理者喜欢能理解自己、崇拜自己，认同自己的人，这就为那些投其所好，善于钻营的人提供了机会。就像乾隆也算是一个有能力的皇帝了，他既需要刘墉、纪晓岚等有能力的下属，也需要和珅这样的下属，只是乾隆控制的比较好而已，没有发生身边全是和珅这样的人。但是像刘禅这样的皇帝就没有这个水平了，他把诸葛亮《出师表》中的“亲贤臣、远小人”这样的忠告弃之一边，喜欢黄皓这样的人围在身边，最终也导致亡国。组织的奖惩机制，就像一个指挥棒，你奖励什么行为，下属就会去强化这种行为。如果管理者身边的经理人习惯于靠揣摩上级的意图，他就没有那么多的精力去研究业务。久而久之，管理员身边充斥着善于见风使舵的下属，真正能干的下属逐渐被疏远，离开另谋高就。了解到组织出现劣币驱逐良币的原因，对症下药即可。首先我们组织高层要从思想上重视人才，尊重人才、包容人才，建立正确的用人理念。很多有才能的，都有个性，都有脾气，我们组织要建立起包容的文化，导致劣币驱逐良币的最大原因就是，真正的人才得不到赏识和重用，有些人才个性张扬，得不到包容，在打压之下，容易导致离职。我们在用人理念上要“唯才是用，用人所长”，而不是强调人的短板。我要形成重视人才、激励人才的理念。在尊重人才方面，从组织高层做起，尽量少称呼这总那总，能用名字最好，建立起平等关系，减少官本位的影响。其次，我们要建立选人、用人的标准和机制。组织最重要的资源是人才，所有事都是人做出来的，所以选人用人很重要，尤其是选择人，现在流行说法是选择比培养重要。选对人，很多事就成功了一半。有个比较好的比喻是，人们常说逼着老母猪上树是最难的，反过来想，如果我们做爬树的活，开始干嘛选个老母猪，直接找个猴，什么都解决了。组织在选人用人时，不能靠拍脑袋，要有相关的标准和机制来保障能选出优秀的人才，并能让优秀的人才发挥他的作用。在选人方面，我们除了考虑他已经具备的能力和经验，还要考虑人才的成长性和长期性，我们招人成本、裁人成本都是很高的，最好的方式就是在开始就选对人。我们招聘人才不是仅仅为了一个项目，要有长远考虑，要服务于我们长远目标。在用人方面，要用人所长，不苛求全才，通过人才组合来互相弥补短板，通过管理实现人才的高效组合。要给各类人才以施展才能的空间，建立各类人才的晋升机制，让各类人才都可以在自己序列做到公司高层，比如现在很多单位设立科学家、研究员、规划师等各类岗位让不善于做管理的人也能晋升到公司高级序列，待遇可以同管理高层一样。第三，选对人后，就要建立绩效考核机制筛选人才，保障真正人才能脱颖而出，能获得该得的利益，通过凸显人才的价值选筛人才，留住人才。这里的绩效考核要能落实到位，要真正是为了激励人才，淘汰庸才。不能拍脑袋，不能讲关系，不能有山头主义，有必要可以采用360度环评，以数据为依据。要让绩效考核成为企业的指挥棒，我们需要什么样的人才，就要重奖这类人才。通过绩效考核还可以淘汰部分庸才，为真正的人才让出位置，形成“优胜劣汰”的效应，就有效避免了“劣币驱逐良币”。绩效考核要做到公平、公正、公开，经得起别人质问，用数据说话。最后，要在组织内部形成良好的工作氛围，塑造符合社会风清气正的核心价值观，人际关系简单化，组织扁平化，人员平等化。让员工把精力用在事上，而不是用在考虑人际关系上。从组织高层做起，提倡人际关系简单化，建议取消职务称呼。员工不是听领导高层说什么，而是看你怎么做？管理者要提高自身素养，言行一致，身体力行，处处留下闪光的印记，这样在员工中倡导优秀文化和价值观的时候，才会有真正的说服力，真正的人才也愿意聚集在优秀的人身边，这也符合吸引力法则。
|
