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《亮剑》告诉了我们“军魂”，“任何一支部队都有着它自己的传统，传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，就是这支部队的灵魂”。任何一个团队，都有自己的组织文化，组织文化就是团队的魂。团队之所以不同于团伙，也是因为组织文化的差异，团队是为了共同的组织愿景，有组织规则，有积极向上的文化。团伙是为了临时利益，凑在一起的一伙人，财散人散。相反团队则是财散人聚，通过共同愿景把大家聚集在一起，发挥1+1>>2的能力，创造更大的财富，为更多的人带来幸福的一帮人。团队建设为什么要严进宽出呢？因为我们招聘人员有成本，裁撤人员或人员离职成本更大，相比较而言，在招聘上多花些成本要远胜于后期纠正招聘失误给团队和组织带来的伤害。所以很多优秀的企业，企业负责人亲自参与人员招聘，像雷军，在小米创立初期，雷军将80%的时间都用在招聘上，据他讲，有时他一天12小时在招聘，为了招聘一个人，他在两个月的时间里，跟目标人谈了17次，花了非常多的时间沟通。才有了后来的小米的快速成长。谷歌在招聘人才方面，也投入很大，因为他们每年会接收300万份简历，录取人数大概在700左右，他们坚持的人才观是宁缺毋滥，吸引人才，成就人才。一个新招聘的员工从进入组织到发挥自身价值，大概平均为1-3个月。一个员工离职，从招聘一个人员到能填补离职员工的组织能力空缺，大概平均需要6个月。也就是1个人人员的流动可能导致半个人年费用的损失。这还不算如果招聘进入人员对组织的伤害，有些人就是害群之马，进入组织后，把组织搞得乌烟瘴气，山头林立，这些人对组织就不仅仅是经济损失了，组织文化被破坏后，重拾组织文化和信心是很费心的。所以建议在招聘时要把握严进，哪怕错过几个人才，也要保证人员质量。前面文章我们提到过“选人比培养人更重要”。宽出这里有两个意思，一个是法治制度导致的宽出，人员成长比团队成长快，比平台成长快，他可能就需要寻找更适合自己的平台，这时，我们必须按法律规定放这些优秀的人离开。另一层含义是允许在组织内人员流动，不能因为小团队利益，限制人员发展，阻碍组织进步。很多优秀的人通过组织内调岗，既调动了员工的积极性，还为组织留住了人才，培养了全面型人才。当经济不景气，企业会面临增长压力、甚至是生存困境。有些单位就考虑通过裁员降低成本来提高盈利能力。所谓的“减员增效”对大部分企业来说，往往就走上了下坡之路，减员容易，增效是很难的，除非有很大的技术革新。因为减员往往会造成组织动荡，作为人都有安全感和归属感的需求，而且这是比较基础的需求，这些需求都不被满足，大家工作的积极性和效率是不会高的，让每个人都提心吊胆的工作，能提高工作效率，那是不可能的。裁员会破坏组织文化，为员工提供稳定的生活和工作环境，这是企业组织文化的基础之一。裁员不断会伤害被裁人员，对留下的人员也会产生很大的伤害，会产生不安全感。我曾经经历过组织裁员对留下人员伤害的事情，所以印象很深。那是一家比较大的企业，一位年纪稍大的女性因为自己所在业务线经营不好，需要裁撤，进行人员优化，就是要被裁掉。企业给该员工一个月的时间去找工作，可以不用来上班，但是也没有补偿。针对这件事我听到同事私下议论说公司太不厚道了，年龄比较大的女性员工，在社会上去找好的工作还是有一定难度的，咱公司不是一个能够工作到老的组织，我们还是自己提现想好后路吧。从这件事上，我就看出员工对裁员这件事的态度，和裁员对员工的影响，不仅仅是对裁员对象影响，对组织文化的信仰也会造成伤害。裁员有可能培养竞争对手。被我们裁员的人可能回去竞争对手那里，有可能带去我们的技术，甚至可能带走我们的客户，都会对我们有所伤害，这些人了解公司，如果心生不满或出于报复心理，可能会将公司情况全部告诉竞争对手，让我们出于不利的局面。格力和奥克斯之间的专利案，也是由于挖角员工在中间起到了对老东家不利的作用。当然我们这里强调的是不要轻易裁员，不是不裁员，但是为了组织生存，断臂求生有时也是必要的，另外，清除害群之马也是必要的。有些单位采用“末尾淘汰制”加强内部竞争，也是一种激励。不轻易裁员是指困难时期，希望大家共同应对困难，哪怕全员降薪，共同渡过难关，要让大家感受到组织的温暖，而不是冷冰冰的辞退。面对困难，有些组织采用裁员应对，有些组织采用全员降薪应对，有些组织采用将人员外包出去，临时降低人员成本方式应对。那作为组织，怎么能不裁员或少裁员度过困难时期呢？当组织面临经营困难时，管理层要勇敢面对困难，正视困难，而不是先考虑个人利益，“我是不是先撤了或我如何先保住自己的职位”等这样的想法要杜绝。下属的信心来源于上级，如果管理层表现慌乱，各自为自己想后路，那这个组织注定要完蛋了。 这个时候，管理者更应该挺身而出，以身作则，表达自己对组织的信心，对团队的信心。如果要降薪，降薪顺序也是从高管到中层，再到员工，一是高管本身薪资高，降薪作用明显，二是对本身肯定有影响，但还不至于影响到生存。这次疫情期间，餐饮企业受影响巨大，有一家餐饮企业就通过企业文化挺了过来，“高管们带头0薪水，然后高管又把这种精神传递给了管理层，管理层又传递给了员工，员工又传递给了供货商。”导致在那个阶段从管理层到员工全都主动降薪。组织文化不仅仅是锦上添花，关键时期它是你的救命稻草。在经营困难期，不裁剪人员，可能会造成人员闲置，这时有几种办法可以应对，一是降低要求，寻找利润不是很高的项目，先让员工有活干，没活干也容易出现稳定问题，大家都知道没活干，意味着不挣钱。二是可以寻找合作伙伴，将人员外包出去，减低成本的同时，保留对人员的所有权，等熬过困难时期，我们可以很快东山再起。第三，可以利用闲置期间进行内部培训，提高员工技能，或者提升员工技能的全面性。为下一步腾飞打好基础。尤其是现在技术发展很快，需要员工快速跟上时代步伐，就要加强培训。不轻易裁员不是不裁员，这里强调的是面对企业经营困难，不轻易裁员，希望大家能共进退，共同经历困难和成长，才能真正地了解组织，融入组织，成为其一份子。如果我们招聘过程中出现失误（有时也不是失误，毕竟谁也看不够人心），招进来的人技能业务都没问题，但是工作德行和态度有问题（这部分在招聘时不易考察），我们要果断裁撤，减少损失，在试用期就要发现这种错误，及时纠正。对待工作态度还行，但是工作成果不行，经过辅导多次还是不行的人员，我们也要果断裁剪。这时要“心要仁慈刀要快”，其实这是对人员和组织的负责，“树挪死，人挪活”，我们身边很多在一个单位做得不好，但是到另一家单位做得风生水起的。裁剪人员“快刀斩乱麻”好于“钝刀子割肉”。“赶猪上树，不如一开始就找个猴子”就是说我们要选人，要用人所长。所以严进宽出是对人才最好的尊重，也是对组织最好的保护。对待裁员，管理者要“心似菩萨”，动作要“雷厉风行”减少双方的痛苦。
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