结构化思维是人类思维之王

在工作与生活中，你会不会经常遇到以下场景：

与人沟通，不知如何组织语言、清楚表达；

为写文章、会议纪要、汇报PPT而发愁，找不到思路与逻辑；

看完书、学完习，很快就忘，更不能把知识点灵活运用；

面对新的问题，不知从哪里开始思考，毫无头绪；

接到某个任务，不知如何系统、有序、完整地完成；

晋升为管理者，不知如何把自己的能力总结、提炼并传递给团队成员；

对斜杠大神们可以横跨多种行业，举重若轻地从事不同类型工作而羡慕不已。

如果你经常遭遇到以上情况，说明你缺乏结构化思维。结构化思维是人类思维之王，是每一位管理者所必须具备的思维。在我前面的文章《优秀管理者需具备的思维与行为习惯》中已经说明，结构化思维与系统化思维是管理者应该具备的底层思维，并已在《系统思考，帮你洞察事物本质》这篇文章中对系统化思维进行了详细介绍。本文将介绍结构化思维相关知识。

一、人才成长需要结构化思维

一个人从步入工作开始，经他人指导，不断积累知识与经验，然后成为业务骨干，经历从1到3的过程（如图1）。继续发展下去就有两种趋势。

 

图1、I型人才、T型人才和π型人才模型

（1）能力主要向深度方向发展，即主要向阶段4’和阶段5’方向发展。这样的人的能力非常精深但相对比较窄，是I型人才，即专家型人才。

（2）能力主要向宽度方向发展，即主要向阶段4和阶段5方向发展。这样的人的能力既有一定的深度又有一定的宽度，是T型人才，即系统型人才。

然后，T型人才如果能经过学习与实践，获得一定的管理能力，就成为π型人才，即复合型人才。

每个时代都有机遇和挑战，在这个充满未知和不确定性的时代，π型人才更具有竞争力。一个人从1到3相对容易，但从3到4或4’却是人才成长的分水岭，要达到5或5’难度更大，而要成为π型人才更需要巨大的跨越。

1到3阶段是人能力提升的初级阶段，往往是关注“具体答案”，会花大量的时间在理解概念、掌握知识和积累经验等方面；而从阶段3到π型人才是人能力提升的更高级阶段，知识和经验已经不是重点，重点关注的是形成答案的思路，即思考答案的过程，比答案本身更重要。结构化思维就是这个过程中最重要的思维模式之一。

二、什么是结构化思维？

无论是高楼大厦、动物和植物、思维和观念、人和社会，任何事物都具有特定的结构。事物的结构，是指事物内部各组成部分之间的比例关系及其相互之间的联系，从而使事物成为一个系统。人类大脑善于认知、理解与记忆有结构的事物，如果一些事物零零散散，没有联系归纳整理起来，那么人们将会很难认知与理解。结构化思维，就是指人们在解决复杂问题的过程中，按照一定的逻辑与规则，自上而下地把问题进行逐层拆分而梳理出问题的结构或自下而上地归纳、分组而提炼出问题的结构，然后基于问题的结构形成一个有条理、有层次，脉络清晰的思考路径，从而有效地解决问题的一种思维方式。

庖丁解牛的时候，之所以刀锋能够在牛骨之间游刃有余，是因为他心中对牛骨的整体架构有一个清晰的整体框架，对各处要害心知肚明，所以才能干净利索地解决问题。

图2、牛的整体结构

如果改变事物内部结构、组成部分的位置或排列顺序等，那么事物的性质也会发生变化，导致事物的发展或新事物的产生。同样的道理，当我们改变自己心智模式中的思考结构和表达结构，就会改变我们解决问题的能力和沟通表达的效果。

为什么顶尖咨询顾问和顶尖高管能游走于不同行业、不同商业模式的企业中游刃有余地解决企业经营管理问题？其实就是ta们树立了正确的问题观并熟练掌握结构化思维基本功，面对每一个复杂问题都有能力创造出合适的分析框架。这让ta们在安排专业人士动手解决问题之前已把问题本质、解决思路与解决方案思考清楚并能清晰的表达出来，从而达到事半功倍的效果。ta们的成功并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力与沟通表达能力。

我目前在推动公司进行集成供应链变革。如何实现这种变革？从3个维度来推进：组织、流程和系统。组织维度继续拆分为组织结构设计与人才梯队培养；参照SCOR模型（供应链运作参考模型）把流程维度继续拆分为计划流程、采购流程、生产流程与配送流程；系统维度拆分为需求与计划管理系统、采购管理系统、生产管理系统与物流管理系统。拆分后的每一部分还可以继续进行拆分，直到每个子部分我们都有能力处理为止。

 

图3、集成供应链变革关键要素

通过这个分析框架，一个复杂的变革问题最终被分解成可以解决与处理的具体问题。而且，处理的逻辑是先要建立组织，通过组织在“战斗”的过程中逐步打造先进与合适的业务流程，并用实用的IT系统进行拉通与固化。

三、如何进行结构化思考？

我们该如何利用结构化思维来解决复杂问题呢？按照前面结构化思维定义，这里给出两种方法：一种是自上而下地拆分结构，一种是自下而上地归纳提炼结构。

方法一：自上而下地拆分结构

自上而下的结构化拆分是指按一定逻辑与规则把问题逐层分解至我们能够处理的更小的问题，通过解决这些小的问题而让复杂问题得以解决。在复杂问题面前如果缺乏结构化拆分能力，人们在讨论和决策中往往会在各种毫无联系的单点思绪之间跳跃，这样不仅浪费时间，更不能保证最终决策的质量。

1、MECE原则

在对问题进行结构化拆分时要遵循MECE（读成Me See）原则。MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的简写。MECE原则要求结构化拆分后要达到如下要求：

（1） 子分类相互独立无重叠；

（2） 子分类加起来穷尽全部可能。

图4、对“人”的不同拆分

图4是对人进行四类不同的拆分，其中第一象限的分类是符合MECE原则的；第二象限的分类，无重复，但有遗漏；第三象限的分类，有遗漏、有重复；第四象限的分类无遗漏，但有重复。所以第二、三、四象限的拆分都是不符合MECE原则。

要注意的是，使用MECE原则拆分时，尤其是在商业问题的讨论中，拆分的维度要有具体可衡量的客观标准。如果缺乏可衡量的客观标准，每次对每个子分类归属的判断都会面临模棱两可的窘境。

2、五种拆分方法

在符合MECE原则的基础上，对问题进行拆分有5种方法：公式法、要素法、流程法、逻辑法和通用模型法。

（1）公式法与要素法

如何提高企业净利是企业高层管理者经常要面对的问题。而净利=收入-成本，在这个公式里，要提升利润无非有三种方法：要么提升收入而成本不变；要么收入不变而降低成本；要么是提升收入同时降低成本。收入和成本是利润构成的“相互独立不重叠”的两个部分，同时又是利润构成的全部，符合MECE原则。因此，提高净利润的问题被拆分为两个符合MECE原则的分支：增加销售收入和降低成本。这里用的是公式法。

 

图5、提高净利润的拆分

以上构成了第一层的问题分解。但只拆分到第一层，还是不能指导我们解决问题，我们需要沿着每个节点继续进行拆分。先看“增加销售收入”这个分支，销售收入的计算又可借用以下公式：销售收入=销售单价×销售数量。所以这个分支可以拆分为“增加销售数量”和“提升产品单价”。

销售数量的增加有哪几个核心贡献要素？根据经典4P营销理论，销售数量的提升要素除了价格之外还有产品、渠道和推广三大要素。产品、价格、渠道和推广加起来是营销的穷尽组成部分，且相互独立不重叠。这里用的就是要素法。要素法把影响一个问题的因素归纳为几个要素，可能会有遗漏，虽然不能完全满足MECE原则，但基于80/20原理基本可以满足日常工作问题解决的要求。

这样“增加销售数量”这个分支就有了第三层深度的分解。再看“提升产品单价”这个分支，指增加客户对产品的感知价值，主要从品牌、功能、质量、体验等四个方面的改善来实现感知价值的提升。

同样的对“降低成本”这个分支进行拆分，得到图5所示的分解结果。

在以上的分析过程中可以看到，基本不太涉及到问题相关的具体专业知识与经验。在建立框架结构后，我们就可以通过对应的专业人士寻求专业方法解决和处理细分下来的问题。 比如如何提升产品竞争力的问题就是产品规划与产品开发组织要去解决的问题；渠道的管理及开发是销售部门要处理的问题。细分的问题解决了，提高净利润的目标就达到了。

（2）流程法与逻辑法

家电大卖场的促销员面对的一个重要问题是如何拉近与顾客之间的距离。这里就可以按流程把与顾客接触的过程拆分为迎接顾客、接待顾客与欢送顾客三大活动。这里拆分的方法就是流程法。然后用要素法把每个活动里的几个重要动作提炼出来，形成了图6所示的问题拆分结构。

 

图6、流程法示例

逻辑法是按照某个维度或一定的逻辑对问题进行切分。如按性别把人拆分为男人与女人。按年龄把人分为儿童、青年、中年与老人。按逻辑把事物拆分为内部与外部、主观与客观、优点与缺点等。

（3）通用模型法

除了通过结构化拆分形成问题的结构外，我们身边其实有很多现成的“结构”供我们使用。我们学习的各个学科和工作的各个领域中都有各种模型，都是经过前人提炼、抽象出来的帮助我们认识与分析各种事物的“结构”，我们在解决问题的时候可以直接拿来使用。上面提到的营销4P模型，图7中的财务分析用的杜邦分析模型、供应链管理的SCOR模型、行业分析里的五力分析模型、时间管理模型、SWOT分析模型等都是典型的通用模型。顶尖咨询顾问和顶尖高管除了自己构造问题的结构外，Ta们理解和掌握了大量的各个领域的通用模型，为Ta们思考与解决问题提供了捷径。

图7、通用模型示例

在分析与解决问题的过程中，以上几种拆分方法通常会交叉使用。

方法二：自下而上地归纳提炼结构

我们在解决工作与生活中的问题时，经常会遇到一堆杂乱的素材或满脑混乱的场景，这时我们只有通过自下而上地归纳提炼问题的结构，才能让我们有条理、有层次，脉络清晰地解决这些问题。

图8、从一团乱麻到结构清晰

例如，人力资源部正在对公司提出的解决“如何制定中长期规划解决人才流失”的问题进行讨论，最终得出了这么多条的意见。

（1） 派员到公司各部门做流失人员情况调查，并分析原因。

（2） 派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析公司人员薪金情况。

（3） 派员与流失人员面谈，了解流失原因。

（4） 指定人员到公司各部门听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划。

（5） 修改完善员工培训管理规划。

（6） 派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定人员薪金提升幅度的可能性。

（7） 建立吸引员工、留住人才的机制。

（8） 关于公司从在校学生中招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，制定新的招聘制度。

如果继续讨论下去，可能会再讨论出N条解决方案，对于我们解决问题，没有任何的帮助。因此，我们需要对上述方案进行自下而上地归纳提炼，最终得出的结论如图8所示。

图9、归纳提炼结构的示例

基于上面的框架，可以继续对问题结构末端的措施进行补充与完善，并针对这些措施制定完整的计划与责任人，问题就可以得到解决。

再来看另外一个案例。在企业中，业绩通常是由占总人数20%的业务骨干创造。这些业务骨干通常拥有相应的隐性经验，从而能不断创造佳绩。隐性经验来源于个体对外部世界的判断和感知，来源于人们对过往实践的总结。优秀的企业能不断地对业务骨干大脑中的隐性经验进行总结、提炼，并进行结构化，将业务骨干大脑中的隐性经验萃取为可传承、可复制的显性知识，使Ta人能在短时间内迅速掌握前人累积的知识。

图10、阿里九板斧

阿里为了能够快速复制与培养管理人才，对不同层级优秀管理者的隐性经验进行总结与提炼，形成了各层级管理者的关键任务，即阿里的九板斧。高层管理者的关键任务是：定战略、造土壤、断事用人；中层管理者的关键任务是：懂战略、搭班子、做导演；基层管理者的关键任务是：招聘&解聘、建团队、拿结果。每个关键任务又通过总结、提炼、归纳出不同要素，每个要素形成独立的课程（如基层管理者的“拿结果”被提炼出三个要素：定目标、追过程、拿结果，每个要素就是一门独立课程），通过训战结合的方式给阿里内部管理干部进行培训，形成了强大的阿里管理干部团队。

同样，在解决问题的过程中，自上而下与自下而上的方法会结合起来使用。

这篇文章主要是介绍使用结构化思维分析与解决复杂问题。有时间我会写一篇文章介绍如何使用结构化思维来写作表达与沟通。

结构化思维是每一位管理者必须具备的能力，它帮助我们以结构的视角去审视复杂的问题，让我们把问题看得更清晰、更全面，从而高品质、高效率地解决问题。希望你也能反复训练，深度掌握其中的技巧，使自己拥有不一样的人生！