   关注我们，开启精益变革之旅！ G+3模型 唐道述从中国企业数十年的精益变革实践经验出发，总结出G+3精益变革模式来打造精益文化土壤。  （G）高管认知：培育精益文化土壤，首先要从领导入手，通过总经理改善周让高层领导形成共同语言和共识、逐步培养正确指导精益的方向感和判断力。 （1）领导范式：构建精益领导力，将领导范式转变为精益领导范式，将精益的思维和行为方式融入组织的各个环节，让精益工作法成为组织的底层操作系统。 （2）精益组织：建立以客户为中心的组织形态，将现有金字塔结构转变为倒三角组织的精益组织，领导者的角色从指挥控制到支持赋能的功能转变。 （3）运营系统：打造精益运营系统持续推动组织变革，将精益工作方式融入日常工作中，不会因为组织的变动等原因，过几年后又重新来过。 本期的分享会从三个部分展开  一、 精益转型困境效应 自1990年詹姆斯·沃麦克（James Womack）教授带领的研究小组基于丰田生产方式形成精益的概念开始，精益已被公认为是一种追求卓越的管理哲学和方法论。并在全球的商业中已得到广泛实践与应用，从离散型制造开始被推广到流程型制造服务业、技术业。 1.1 精益转型的常见困境  （1）唐道述公司从2011年到2021年这十年期间，调研了数百家推行精益的公司，发现多数企业在第1年都能取得较满意的效果，其中一半左右的企业能够持续推行精益三年以上，但能够坚持推行精益5年以上的企业数不到15%。从持续性角度来看，推行精益的时间和范围均受到了严重挑战。 （2）站在精益咨询服务的角度来看，可以理解为多数企业遇到了“试点困境”的问题，也就是说上述85%的企业在成功试点之后的推广阶段似乎没有找到撬动精益推行的“杠杆”。 1.2 解码“试点”困境  （1）试点模式在变革或者转型领域，被公认为是一种有效的做法，一来试点成功的话，通常最小可行模式就被建立起来，好的做法可以被提炼和推广；二来，如果试点不成功的影响也可以被控制在一定范围内，从而获得安全边际。 （2）通过网格化来看精益转型成功的理想状态是精益管理与企业的业务融为一体，精益不是外来的，而是应该成为所有业务部门日常工作的一部分。 （3）如果以网格化形式来推演精益转型的历程的话，通常转型的起点会在公司内找到一个业务域或职能运用精益的方法开展试点项目并获得突破，在试点突破后通常会开展推广。 （4）推广的方式有不同的模式，有的采取“广度模式”，也就是在不同业务域推广试点模式；有的采取“高度模式”，即在试点基础上不断迭代、持续突破、改善；也有的会采取“中心辐射模式”，以波次的方式同时在广度和深度上持续推进； （5）但无论是哪种推广模式，要想达到理想状态基本都需要以“年”为单位计，这过程需要较为漫长，丰田公司从生产部开始到形成公司成熟的体系期间经历了30-40年，没有长期主义的思维是很难坚持的，精益难就难在很多企业无法坚持下去，85%以上的企业无法坚持到五年以上，这意味着，过程中试点的推广遇到了瓶颈。
（6）那我们来看，为何试点成功之后推广的过程会如此容易失败呢？ （7）我们通过10多年的实践总结出来，往往很多企业是因为缺失了“组织”-“能力”-“体系”为一体的内核驱动引擎。要到达理想状态，不仅仅要试点成功，在推广的过程中要构建组织能力体系为三位一体的内核引擎。 （8）所谓“组织”是指精益转型所需要的领导团队、推进团队和自然团队的紧密组织形态，组织功能要健全，组织行为和组织文化要沉淀； 所谓“能力”是指企业精益转型所需引进、习得和练就的技术、理念、专业能力和通用能力等； 所谓“体系”是指业务以精益的方式运作所需的“目标愿景、原则原理、流程制度、工具方法和工作范式等”为一体的系统。 （9）在实战中，如果三者齐备，我们称之为具备“持续改善”特征的全员改善模式，如此企业便可以在精益转型中实现自迭代和持续发展； 如果“组织”模块缺失或不健全，通常我们称之为“空中楼阁”的脆弱模式，我们有外部力量来构建体系，但组织不够完整，有目标状态和规划，但始终无法很好落地，失败就是注定的； 如果“能力”模块缺失或不健全，通常我们称之为“乌合之众”的空谈模式，在转型过程中展现多数情况很多人素手无策的窘境； 如果“体系”模块缺失或部件全，通常我们称之为“赤手空拳”的寄生模式，换人换方法，一直在行动却有回到从前的风险。 （10）今天我们重点探讨缺乏“组织”模块的要求，很多时候管理层、推进层可以通过引进人才或寻求咨询服务实现突破和成长，但组织中自然团队往往无法外包的窘境。 1.3 实战中的困惑  （1）我们会看到很多企业在致力于寻求业务发展的时候引入精益以期待实现突破，但很多却又陷入了“想转型”却“做不到”的窘境。 （2）很多时候，企业的董事长、总经理很重视精益，引入了精益人才领导和推动变革，同时也请来了咨询公司助力，一开始无论是“低垂的果实”还是“阶段性的胜利”都很让人兴奋，但是在进行深水区的变革时却发现举步维艰，这种情况下往往需要挖掘深层次下的原因。
（3）通过麦肯锡公司对于2200多家样本公司的调查中发现，转型不成功多数调查原因往往不是技术和方法问题，而是组织内的管理层和员工的行为导致的失败。 (4) 那么问题来了，我们是否要问：如果我们想要突破精益转型的试点困境，但却又无法外包组织的情况下，是否还有办法持续推行精益？ 思考 如果我们想要突破精益转型的试点困境，但却又无法外包组织的情况下，是否还有办法持续推行精益？是否可以建立一个精益的组织助力精益突破？ 下期我们将具体分析以上问题。 下期继续 |
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