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谁说海底捞核心竞争力是服务？大错特错！海底捞最变态的商业机密，不是服务，而是“传销式师徒制”！ 一、海底捞总体工资结构 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月 工龄工资：每月40元，逐年增加 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店纯利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 二、普通员工工资结构 1、新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 2、二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 3、一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红 4、 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红 三、管理层员工资结构 1、大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 2、店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 四、一名员工的月收入为什么会分割成8块？这样做的意义在哪？ 1、基本工资：鼓励员工全勤 2、级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作 3、奖 金：鼓励员工做更高的工作标准 4、工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作 5、分 红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩 6、加班工资：鼓励员工多做事 7、父母补贴：让员工的父母鼓励自己的子女好好工作 8、话 费：鼓励员工多和客户沟通 五、店长的薪酬：“传销式师徒制” 店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩，鼓励他们培养更多有才能的店长。 为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者： 方案1：其管理餐厅利润的 2.8%； 方案2： 1、其管理餐厅利润的 0.4%； 2、其徒弟管理餐厅利润的 3.1%； 3、其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。 大部分店长都会选第二种，这样一下就激发了店长的积极性，刺激他们去培养新店长，最后徒子徒孙无穷裂变，公司人才就源源不断。 而且这种三级分销模式，把师傅和徒弟徒孙的利益绑到了一起，让几个店抱起团来互相出谋划策、共同盈利。避免了单店经营，也大大降低总部管理难度。 连锁经营最大的难题就是人才、门店的复制。其实就是人才的复制，特别是店长。中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死师父，这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。 而这种模式的出现，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争。 企业最大的问题不是招不到人，而是留不住人。因为连人都留不住，又如何吸引新人，更严重的问题是即使留下的人却无法激励到人，企业要的是活人而非死人，要做好的是激励人而非养人，缺乏面向高绩效的激励，是企业对人才的最大的浪费和不负责任。 优秀的企业不仅有一套完善的薪酬体系，更有一套符合公司发展的管理制度： 1、《招聘管理系统》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。 2、《组织架构系统》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔的平台。 3、《工作分析系统》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。 4、《培训计划系统》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。 5、《薪酬激励系统》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。 6、《绩效考核系统》：解决员工效率问题，激励员工挑战业绩极限。 7、《晋升标准系统》：解决员工发展问题，让人才看得到未来，充满无限动力。 |
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