【原】阿里说“因为信任，所以简单”，但“达到信任，谈何简单”

昨天是阿里巴巴二十周年庆典，阿里选择在这一天重新迭代企业文化价值观。毫无疑问，这套“新六脉神剑”是中国顶尖企业的顶尖智慧。在一个道德价值模糊的年代，用文化和价值观，来筑牢百年伟业的基石，确实难能可贵。 盖雅学院也在昨天第一时间对于“新六脉神剑”作了解读（参见文章《阿里巴巴“新六脉神剑”有何不同？》）。这套价值观中的每一句话都会成为经典，影响到阿里“阿外”很多人。 作为从业15年之久的HR，我一直徘徊在如幻境般美好的价值观，和纷扰又残酷的现实之间。所以，我对阿里巴巴“新六脉神剑”中的每一句话都有很多想说的话；也会非常“挑剔”得去检视这些宣言，在理论优美和实践可行性之间的鸿沟。 今天，重点想聊一聊“因为信任，所以简单”这句非常美好的话。因为在现实中，往往是“达到信任，谈何简单”。 先普及一个概念——“交易成本”： 我打算去买件衣服，衣服只需要100元。但我用了一个小时犹豫去哪个商场，再用一个小时在商场里搜寻意向的衣服，最后又花了半个小时来讨价还价。在这个案例中，除了100元，我另外花掉的二个半小时也是交易成本。 所以，为达成交易的所有时间和花费都构成了交易成本。 而企业内部的管理，也可以被理解成一项“交易”：管理者发出指令，员工执行指令，一项交易就达成了。在这种理想情况下，交易成本是趋零的——大家为了共同的目标，执行非常“简单”的管理“交易”，没有额外的管理成本付出。 我相信所有的管理者都梦想这样的状态，但实际情况通常不是这样的，这就是企业管理的复杂性。那么，这些复杂性是来自哪里？ 管理者所期望的“简单”其实是一种交易成本的趋零，在这种文化下，所有人都可以无所顾忌，减少了管理交易中的额外成本，为目标聚焦和业务达成创造更好的组织环境。 要是企业管理中，真能达到如此趋零的交易成本，我们的组织效能一定会非常高，结果一定非常美好。但实际情况中的企业管理，往往又是非常复杂的，会在很多冲突、处理、拉锯中耗费掉很多交易成本。 这些复杂性来自于哪里呢？ 首先产生于工作的开端，来源于工作启动前的不恰当分析。HR都知道，工作分析是人力资源的基础，不恰当的工作分析容易带来混乱。比如听到太多员工抱怨工作的无价值，抱怨工作分配不公，抱怨工作环境不好，抱怨996——我们花了太多的时间，对工作本身或工作程序，畏难、不满和抱怨了。 其次产生于工作的过程，来源于对协作需求的不满足。现代化的职场逻辑是一种协作和连接的逻辑，个体甚至团队的工作只是整体链条中的一个环节。 当我们从工作链条上游获取信息，向下游提供输出成果时，这种连接点往往会呈现出复杂的万象。推诿和卸责看上去是个体的价值歪曲，但本质是一种文化的失败。 最后产生于工作的结果，来源于利益分配和工作回馈。新时代里，个体的自由精神增长，不容妥协得要求公平公正、要求公开透明。任何与其诉求背逆的东西，都会对员工的动力产生负向激励，从而增加交易成本。 “复杂”了就无法简单，这种不简单背后的根本原因其实是“不信任”，“不信任”背后的根本原因是“不安全感”。 《团队协作的五大障碍》一书中，列出的第一大障碍就是“缺乏信任”。正因为缺乏信任，才导致了另外四个团队协作障碍：即“惧怕冲突”、“欠缺投入”、“逃避责任”、“无视结果”。每一重障碍，都在不断增加企业内部的交易成本。 杰克·韦尔奇在他的经典著作《赢》的第二章就讲到了“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。“坦诚”显然就是缺少信任的意思。 缺少信任会增加多少不必要的交易成本？举一个我亲身经历过的案例。 那时我刚刚毕业、进入一家公司工作。有一天，HR突然发出通知，要求凡是夫妻双方都在公司工作的，要前来HR登记。这件事背景其实非常简单：公司纯粹只是根据内部员工任用办法的修改，去做一些补充性的信息收集。但却造成了内部人心惶惶、议论纷纷，大家都在担心公司是不是要解雇一方。 所以，HR最后不但没有准确统计到信息，还惹来员工的普遍不安和抱怨。 而深藏于“不信任”背后的根本原因就是“不安全感”。 为什么会有不安全感？理性的个体对所有的行为，都会先有一个预期。而在信息不充分的环境下，人们的所有预期都是倾向于保护自己，甚至在内心设置一个“假想敌”，假想别人可能会伤害自己的利益。 博弈论中最经典的“囚徒困境”就是讨论这种“不安全感”：当人们缺乏信息沟通时，必然会先以自己利益最大化为前提，去做思考和行动，尽管行动的结果其实是损害自身利益的。 中国人喜欢的很多游戏，比如扑克、麻奖等，都是在不充分信息下的博弈。这些从小就会玩的游戏，会潜移默化加强我们的不安全感——我们眼中看到的全是对手。所以，当后来游戏进化到更加需要合作时，我们反倒不擅长了。 “不安全感”的表现也是多方面的： 一是缺乏投入。我们不会把自己掌握的所有信息和资源都投入到“游戏”中，要为自己保留一些内容，保留一些余地。老话说“话不说满，事不做绝”，就是这个意思。 二是推诿卸责。除了本该自己做的事，不会再多管闲事。挑的担子越小越好，老板说要做到1，就连1.01都不会去做到。看上去是遵守规则，实际是缩小个人的责任。 三是在背后指责和抱怨。当面一套，背后一套，事前不说话，事后玩把戏。办公室政治就油然而起，气氛就很快被弄坏了。 那如何提升安全感呢？ 早在1965年，Schein和Bennis两位学者就指出，关注员工心理安全感，有利于组织变革。 这种心理安全感来自于两个方面：一是内部的自我心理安全感，就是对自己的信心；二是对于他人的心理安全感，就是在互动时，感知他人是否安全。如果安全，就会表现得更积极。 心理学家很早就开发出各种量表，测量这种心理安全感。 仔细去追踪心理安全感，会发现安全感的获取更多来自于互动过程中的积极因素。就是说：连接和互动是塑造安全感和信任的前提条件。 因此我提出：因为连接，所以信任。 在缺乏连接和相互隔离的环境里，人们缺少信息和情感的流动，信任是没办法建立起来的。你可以扪心思考，最信任的人是不是就是和你互动连接最多的人？一旦疏远，即使是亲人，也很难产生信任。 但并非所有连接都会与信任产生正向关联，这也需要有一些条件。比如有冲突和负向情感的连接，只可能产生更大的隔阂。 所以，好的连接应该满足以下几个特征： 平等、尊重的双方：当连接中的双方感受到平等和尊重，越有可能产生信任。 互惠、反馈的可能：连接中越有可能得到反馈和互惠，越有可能产生信任。 情感投入：连接中投入的情感越多，越有可能产生信任。 共同的体验：连接中越是经历过共同的体验，越有可能产生信任。 以上归纳起来：在平等和互惠的条件下，投入情感和创造共同体验的连接，才是能够创造信任的连接。 如果能想明白这个道理，就能对如何塑造信任，如何增进“因为信任，所以简单”的机制，产生更多好方法了。 从方法论上，可以是通过外部引导产生的认知-行为改变，也可以是通过由内部体验所产生的认知-行为改变。 这种连接不仅是员工与公司的，更应该发生在员工与员工之间。所以我们在做员工活动时，不妨去创造更多的员工与员工之间、更正向和积极的接机会。 达到信任，何谈简单；因为连接，所以信任；因为信任，所以简单。 与大家共勉。 作者介绍： 李斌，盖雅学院执行院长、盖雅工场HRD。 李斌先生毕业于南京大学，硕士学位，先后拥有十五年大型制造企业、互联网企业资源以及非盈利组织从业经历，擅长企业文化建设、组织变革与发展和人力资源体系建设。