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图源/晚点 本文共3782字，阅读约需5分钟 蔚来的价值体系2020年，在原有价值体系的基础之上，蔚来对企业的价值体系进行了升级。 在蔚来价值体系“房屋图”的顶端，是企业使命。对蔚来而言，造车是起点，但一定不是终点，造车很重要，但企业最终要奔赴的是「创造愉悦的生活方式」。蔚来认为，好的产品是基础，但同时企业也希望客户通过蔚来能感受到欢乐和成长。  重视用户、以用户为中心几乎成为大多数企业成功的必杀技之一，用户满意也被当作企业成功的路径。「成为用户企业」是蔚来的愿景，对蔚来而言，用户成功是企业要达成的愿景，企业的成功是帮助用户实现自我价值。 在价值体系房屋图的底端，是5个驱动力和4个价值观，分别是蔚来人做事的行为准则和蔚来人的做人准则，也是下文中将要提及的，蔚来对员工进行「价值评估」的重要标尺。 不了解蔚来的人或许一时很难理解蔚来用户对这家公司如此投入感情，包括蔚来价值的笃定和作为蔚来用户的自豪感。 成为了“用户企业”不了解蔚来的人或许一时很难理解蔚来用户对这家公司如此投入感情，包括蔚来价值的笃定和作为蔚来用户的自豪感。为什么蔚来用户都是“死忠粉”？为什么其他企业难以复制蔚来「用户企业」的模式？ ▎用户也拥有蔚来的资产 2018年9月12日，随着美国证券交易所钟声的敲响，蔚来汽车在美国上市。而创始人李斌，曾在蔚来上市招股说明书的公开信中便已承诺：将我本人所拥有的5,000万股蔚来股票，用于成立蔚来用户信托。 当时李斌一共持有蔚来1.5亿股，其将三分之一的股份拿出来成立了蔚来信托，忠于将蔚来打造成为一家用户企业的初心。简单来说，拿出5,000万股蔚来股份的经济权交给用户支配，让用户做收益人，李斌保留股票的投票权。 换句话说，作为用户，在拥有这家企业的资产。 蔚来用户信托最基本的中心思想，其本意是：与用户一起成长，将蔚来真正打造成一家用户企业。
▎“生死”决策时，用户导向「成为用户企业」是蔚来的愿景，在“生死”决策时，也没有犹豫，用户利益不能被当作赌注。 2019年，蔚来的车发生了4次动力电池安全事故。本就不坦平的路上，又突发危机事件，如何应对？有人建议以“偶然事件”来回应，暂避舆论风口，但李斌“成为用户企业”的愿景，以及“真诚”价值观，最终决定不仅要召回电池，而且在26天之内召回4000多台汽车，而不是常规的2～3年。
据蔚来内部人士反馈，这件事情的发生和处理过程也是员工看到希望的过程，因为创始人还未忘记初心，在坚持做正确的事情。 ▎成为用户的朋友，也是员工的期待随着车辆交付，一键加电产品以“能量无忧”的形式出现在蔚来车主的视野里。除了主打的便利和无忧的补能体验之外，蔚来也致力于为用户提供超越期待的服务体验。 作为“一键加电”服务的核心，道路服务专员需要通过蔚来严格的考核，才能获取上岗资格。其考核项目包括专业车辆知识、专业交通安全、专业消防应急、专业军营体能、专业应急急救等。 而除了类似上述本职工作要求之外，蔚来员工对于自己还有另一个要求——成为用户的朋友。这不是一件能够标准流程化的东西，却已然成为每个蔚来人心中的价值准则。需要对蔚来价值体系的深刻理解和认同，蔚来也希望通过价值体系与员工相连接，直抵用户，如此才能做到「用户需要的时候，蔚来从不缺席」。 2020开年，新冠疫情席卷，各行各业闭店停工、人人闭门不出之时，蔚来的加电服务依然没有停止。在蔚来App、微信朋友圈里处处可见用户对于蔚来式服务的惊叹：即便是交通管制、封村锁路的情况下，无论用户是困于高速、锁于家乡、又或是在其他任意场景，依然能体验到不打折扣的“一键加电”服务。 ▎2019，到底谁拯救了蔚来？2020年，所有人或许只看见了合肥政府拯救了蔚来，但在此“神来之笔”之前，给蔚来最多支持和信心的是蔚来用户。 很多蔚来初始用户大抵都走过了这样一条“成长的道路”，从享受蔚来无微不至的服务，到产生参与感和拥有感，再到愿意捍卫和帮助这个新生的品牌。有人推荐亲朋好友买车，有人入手蔚来的股票……这种私人化的情感，在蔚来遭遇低谷时爆发出了巨大的反哺能量。  2019 年四季度，蔚来现金储备不过 10 亿元人民币，8000 多位车主冒着未来没有售后的风险，付款提车，给蔚来“送去” 30 多亿元人民币现金。最难的时候，有车主花钱租展位让蔚来参加澳门车展、有车主自愿为蔚来卖车、有车主用自己的广告位给蔚来打广告……  价值驱动的员工和组织几乎所有管理者都能意识到企业文化或价值观的重要性。在最开始创立未来时，李斌便在强调：“只有我们真正做到价值观驱动，我们才能超越时间、技术的阻隔，持续在市场上赢得竞争。” 与企业的价值体系一脉相承，蔚来的HR团队也因此确定了「成就价值驱动的人和组织」的使命。 在李斌的“理想主义”中，员工是自驱的、有热情的，在蔚来的价值体系中，坚决不想让人成为一个为KPI服务的机器。因此，在蔚来，员工不是靠KPI驱动，而是价值观，企业希望HR的工作能让每一位蔚来人都是靠价值观驱动。
那么，HR如何把企业价值观或文化变成每个人的潜意识，帮助企业推动价值观落地呢？作为一件无法标准化流程化的东西，为什么「价值体系」却能够成为每个蔚来人心中的价值准则？ 基于蔚来的商业逻辑和使命愿景，蔚来搭建了「价值驱动」机制，从价值创造和价值评估，再到价值成长和价值激励，形成了完整闭环。 ▎价值创造蔚来是一家没有KPI的企业，但不代表没有目标管理。蔚来一样会进行目标设定和目标拉通，「价值创造」便是企业工作目标管理的过程，蔚来将此过程称为VAU（Vision、Action 、Upgrade）。VAU是“蔚来式OKR” ，是蔚来人的“工作哲学“，它不与员工的绩效考核挂钩。通过VAU，蔚来希望通过持续的聚焦和沟通，使企业目标共识、聚焦关键、内部共享、快速迭代升级。 ▎价值评估蔚来将价值评估分为工作成果的评估和价值行为的评估，即针对驱动力指数（5个驱动力）和价值指数（4个价值理念）的评估。
▎价值成长「价值成长」是指与价值评估相关的职业发展体系搭建。通过驱动力指数和价值的评估，员工按照企业期待的价值观和准则来行事。同样，员工的培养发展也会基于企业的价值观而设计，领导力模型也会融入“真诚”、“关爱”、“远见”和“行动”四个价值观。 ▎价值激励首先，蔚来是一家全员持股的公司，蔚来坚信，用户满意的同时，也需要让员工满意。不过，针对员工激励，蔚来也会从企业的价值体系出发，首先，员工的年度激励会受驱动力指数和价值指数的影响。
员工能否切切实实将文化落实到行为中，意识到自己是价值体系落地的主体？这是企业最终会关注的问题。 一方面，在蔚来，价值体系落地也不只是HR的工作，而是通过「价值委员会」协力开展，员工（文化之星）会参与其中，让各员工成为文化落地的“责任人”。 另外，为促使员工对行为本身的关注，蔚来也会通过“价值红包”的方式，让员工主动发现企业中能够代表企业文化的行为——企业每月向员工发放一定额度的积分，员工可将同事符合价值观的行为发帖，并向同事发放积分，其他员工也可跟帖评论和追加积分。 猜你想看 可爱的HRBP，独自坐跷跷板别让三支柱毁了HR的职业规划别让员工因为“情绪劳动”疲惫不堪三支柱转型想成功，一定要解放HRBP离开企业后，如何开启HR生涯的第二篇章陆铭教授：从最新人口趋势，看中国社会大变局 |
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