文｜白睿 这是盖雅学苑第340篇原创图文 本文共2902字，阅读约需5分钟 一个人到底可以管多少人？ 关于这个问题，一直都是被热议的问题，从古代帝王到现代企业的管理者。 比如在《史记》淮阴侯列传里就记载着这样一个事情： “刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。” 那一个人究竟可以管多少人？各岗位的管理幅度究竟多少才合适呢？ 拿破仑给出的答案是，可以管理5个人。 后来很多学者的结论也大致接近，大管理学家厄威克提出了5-6个人的标准，教科书里面给出的数字是7个人，认为这是最佳的管理幅度。 实际上，至今也没有绝对标准答案，因为组织要考虑的因素过多。探索这个问题，笔者恐怕要从组织的高矮胖瘦谈谈起。
组织的高矮，由管理层级决定 管理层级是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。 当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。 而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层级。 随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，以此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行： 1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。  管理层级和管理幅度（图源/白睿） 1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”，该理论认为经营管理业务活动，即企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次。  图/安东尼模型示意图 （1）战略规划层（SPL，Strategic Planning Layer）：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。 （2）战术决策层（TDL，Tactics Decision Layer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。 （3）业务处理层（BTL，Business Treatment Layer）：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。 在“安东尼模型”中，首次将制造型企业管理系统视为一个以经营资源为基本元素的企业经营业务活动的整体，系统化地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程。
组织的胖瘦，由管理幅度决定 管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。 任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。 我们可以抽象地把管理层级分为三个层次即高层管理者、中层管理者、基层管理者。 高层管理者：高层管理者是指处于最高管理层次的管理者， 如工厂的厂长、副厂长， 公司的总经理、副总经理，学校的校长、副校长，等等。其主要职责是制定组 织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境进行联系；对组织的所有者负责；协调与管理组织内部的各项活动。 中层管理者：中层管理者指组织中各个部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的管理者。其主要职责是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动。 基层管理者：基层管理者是指直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分配给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员。 管理幅度具体多少，还会受到很多其他因素的制约，包括如下方面：  管理幅度的制约因素（图源/白睿） 关于管理幅度，美国的洛克希德公司给出了一个可以量化的结构如下。 可以用这个表来验证一下你所在企业的各个管理者的管理幅度，看看是否是合理的。  注：洛克希德公司还基于管理者配置的助手的情况，提供了修正系数，其情况是：配有直接助手：0.7；配有负责行政、计划的助手：0.75-0.85；配有四位助手：0.4。 图/管理幅度量化结构 知识型企业和劳动密集型企业里面的管理幅度也是会有很大差异的。 对于一个知识型的企业而言，一般超过10个人，就需要进行分层，管理幅度就需要降下来，否则管理的难度将会是非常大的，尤其是对于现在95后的知识型员工而言，他们的思想更加自由、也更加不愿意受到约束。对他们的管理则会更加因人而异，仅仅是想要通过授权的方式而管理更多的这类人员将会变得越来越困难。 所以，再想按照之前的更加扁平化的方式来管理这些人员，也对现在的管理者带来了很多的挑战。所有这些，都是现在企业和十年、二十年前的企业很不一样的地方。 我们唯有不断地摸索，根据企业的实际情况不断进行调整。 这个时代在改变，而且变化的速度超出我们的想象，所以作为管理者的我们也要不断的跟随着这种变化而调整，否则只有面临着被这个急速变化的社会所淘汰的可能。
组织的高矮和胖瘦，相互制约管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需 的层次就越少。 管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构，这两种结构各有利弊。
近些年，组织扁平化的风潮几乎把组织带向一边倒，很多企业都向互联网企业靠齐了，尽可能扁平化、小组织。是不是应该跟随这种风潮？采用高耸结构还是扁平的结构？ 企业不妨再考虑以下几个因素: （1）工作任务的相似程度：工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异则应缩小管理幅度。 （2）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造。 （3）工作任务需要协调的程度：如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 因此，应根据企业和单位的实际情况选择组织结构，提高组织的效能。 # 《HR，请回答》直播预约 《个保法》出台后 HR面对的法律风险有哪些？ 一键预约本期直播👇  
白睿
盖雅学院特约撰稿人｜某上市公司组织发展总监 组织发展专家，专著《组织诊断》等11部
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