很多人对“部门墙”都体会颇深: 我们总把出现“部门墙”的原因归责于人,归因于沟通问题,却常常忽视了更深层次的组织设计。 第五期《HR,请回答》,共同探讨:如何设计组织结构,穿透部门墙? 本文为社群答疑汇总,如需获取回看,请扫码添加@盖小雅,回复关键词【组织】。 问题来自|盖雅学苑《HR请回答》答疑群 接题者|王秀梅 这个问题,我这么看:平台型的组织架构并不是所有企业都适合,它更适用于规模较大、业务复杂度高的企业。所以,可以从以下几步来看:首先,架构是随着业务走的,在业务发生变化而架构没有相应调整、影响了业务发展时,就需要调整架构; 其次,并不是所有企业都适用于平台型架构,合适就好,不一定非得“追风”; 所以,如果想往平台型组织发展,第一步应该是检视企业的发展阶段,现状的架构有哪些痛点,如何制约了企业的发展;这些问题通过设置平台型组织架构能解决吗?很多时候,不是架构的问题,而是人的问题。 最后,如果企业真的要实施“平台型架构”,先梳理业务流程,把前台、中台和后台有效区分出来。后台好区分,前台和中台比较难区分。 部门墙的问题,本质是文化的问题;架构与流程的重构,说到底是文化的重构;只是调整组织架构,文化不变,实际上是很难成功的。 我给某大型企业做过咨询,发现其内部的部门墙很严重,每个人的地盘意识非常强,同时又事不关己高高挂起。看似都很忙,但却不是往同一个方向奔跑,业绩自然难以提升。 我们设计了自认为比较理想的组织架构,能打破部门墙、力出一孔;但到高管讨论的时候,却发现推进不下去,因为高管的文化就是割裂的,互相不配合的;而且,老板被高管给绑架,轻易还不能替换。 这样的架构变革是很难成功的,思想不换、人不换,做再多也无用。 这个案例实际上说明了另外一个问题,组织架构的调整,只有老板下定决心了,才有可能真正起作用,否则,都是PPT工程。画PPT很容易,但到落地时,涉及到方方面面的利益,非常难。 所以,架构的调整,是大工程。 Q3. 目前我们公司的组织架构是在往平台型靠拢,但是各部门的业务目标没那么统一,比如HR的KPI就是离职率和人工费用率,供应链KPI就是成本下降率…… 这不是架构的问题,组织管理是一体化的,《组织罗盘》包括企业文化、组织设计、投产薪酬、绩效管理等诸多内容,各个模块之间是联动的,而不是割裂的。 比如这个问题,不仅仅是架构的问题,更重要的是“薪酬激励”和“战略解码”的问题。 首先,要做到“力出一孔”就必须“利出一孔”,也就是“大河有水,小河才有水”。所以,部门的奖金包,尤其是中后台的奖金包必须与公司目标挂钩。每个部门做再好,公司KPI完成得不好,都是无用功。 其次,在制定部门KPI时,必须围绕着公司的KPI来进行分解,上下打通、左右拉通。这就是“战略解码”。HR同学们,如果我们学会了“战略解码”,那我们的段位就会“大大大大”地提升,因为这是帮助企业提升经营能力,是老板们都愿意看到的。 每年初,企业都必须进行两个层面的战略解码,一个层面是从公司到部门,另一个层面是从部门到员工。这是每家企业都必须要做的功课,否则我们的KPI就会是“无源之水、无本之木”,为了KPI而写KPI,这个一点用都没有,就像题目所说的那样。 除了上下打通、还必须左右拉通,就是互相看见、彼此支持,手挽手往前走,实现团队作战,而不是孤军奋战,更不是互相拆台或彼此埋怨。这就涉及公司文化的问题,但我相信,只要坚持做,一定会有效果。 当然,长期激励,比如股权、期权等,也有利于“力出一孔”。所以说,这是一套“组合拳”,高段位的HR善于用系统的眼光来看待组织问题。 人力资源工作很有意义,但千万不能成为事务性HR,一定要成为战略型,陪跑企业的经营发展,成为老板的左右脑。 三支柱是很好的分工,COE负责政策的制定,BP负责落地;COE与BP之间的协同,主要靠以下几点: 1、COE必须是专业的,且不是高高在上、纸上谈兵的;如果COE制定出来的制度不符合企业特点,必然会给BP在落地时造成障碍; 2、COE的政策必须具有弹性,不能一刀切,应该给每条业务线留有空间,适合其业务发展的特点; 3、BP必须熟悉业务,且有很强的沟通协调能力。BP必须要能敏锐地发现问题,且在第一时间躬身入局,主动去解决问题,以帮助政策的落地; 4、最后,COE和BP之间,必须联动起来。COE必须听到BP的声音,必须要让BP大胆发表看法。既不是单向地要求自上而下的政策落地,也不是一味地任由业务条线提要求,而是在两者之前找到平衡点。 HR的伙伴们,我们的江湖地位,是我们自己创造出来的。 Q5. 基层小HR一个,目前跨部门协作困难,导致我自己工作起来都很费劲。但是自身职能权限让我没办法去做组织架构调整这个层面的事。那我能做点什么来打破部门墙呢? 大咖都是从“小”成长起来的,我们都是历经千锤百炼,才成长起来的。 关于这个问题,送给大家一个词“眼高手低”:
如果我们每个人都能做到,那“跨部门协作”的难题自然就解决了。最怕的是,一味指责别人不配合,都是别人的问题,而没有从自己做起。 人是第一位的,如果人没有,可以暂缓推行。我的建议是,成熟一个,推一个,会产生很好的示范效应,而且能把更多的人带动起来。 这是个好问题,在中台不成熟之前,小前台确实有风险,确实有可能带着客户走了。 之前有很多CEO问过我,我的建议是,时机是否成熟,得靠你自己把握。方子给你了,但力度还得你自己把握。最好的方法就是,边试行边调整,就像当年深圳特区是怎么起来的。 所以,在企业,也可以从部分推行,不必全面实施。待看到效果了,再全面推行。 从试点开始,不必全面开花,运动式的效果并不好。先做出一两个样例,然后大力宣传和鼓励,必然会不断推动起来。文化的推动,不是一朝一夕能完成的,必须是持之以恒的。 《HR,请回答》,为HR而生 HR的管理创新,来自于“在实践中发现问题、解决问题、复盘问题”。 第一季虽已落幕,但我们将持续优化、迭代,希望能为更多HR朋友们带来更有价值的内容,真诚期待您的加入! # 我要提问 如果,你有缠身的问题,希望我们找人解题,欢迎联络我们。我们期待你的问题是:
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