发掘人才的五大要诀，你都掌握了吗？

问

老师答

在企业中谈的这个“德”和社会中的“德”是不一样的。在企业，评价一个人有德，是指这个人能对结果负责，没有这个不算有德，而这与社会中评价好人所说的“德”不同。

 

企业中的每一个岗位，就像组成一台机器的每一个零部件，缺一不可。任何一个岗位都要对结果负责，即便是大家普遍认为的要求不高的门卫岗，也要有这种负责任的精神。

 

所以，我们一定要明白在选人的时候首先要判断这个人能否对结果负责，如果遇到对结果不负责任的人，即使他很有才华也要谨慎选用。

 

在有“德”基础上招进来的人员，我们再根据才华高低进行选聘，才华高的人高用，才华低的人低用，并根据此确定薪酬的高低。不论才华高与低，每个人在企业都会有作用，都能人尽其才、才尽其用。

 

那有才华、有智慧的人（这里的智慧主要是指专业化），一般来说，德和智很难分开，因为一个人如果德不够的话，智也很难达到。只有人在对结果很负责任的时候才会出现专业化，所以先有德后有才。

 

对于那些“有才华，但总是桀骜不驯”的人，其实他们是有德的，只是对于他们的德我们不能适应而已。他们也许很有个性，也许耍点脾气，但只要做事情时，尽职尽责，这都不算失德。

 

其实，企业中的每一个人都有一颗上进的心，都在追求着美好的生活，所以员工在“德”方面是可以培育出来的，也是可以达成一致的，而对于没有追求的人，是可以直接淘汰的。

 

“智”方面，由于每个人的天赋及爱好不同，因而出现了专业化。所以，一个企业一定要做到和而不同。在“道”与人生追求上要和，即要有共同的理念、价值观以及企业文化等；在专业化、岗位分工以及职位高低上要分。

 

我们再来看看，现代管理学之父——德鲁克先生对“如何看待一个有才华的人”这一问题的描述。

 

 

· 要点之一

有效的管理者，知道他们之所以选人，是因为需要用人来主持工作，而不是用人来投主管领导所好。所以，即使在其他方面有所不快，那种不快也是你取得收获的“代价”。

 

· 要点之二

有效的管理者，从来不问“他不能做什么？”而是问“他能为我的企业做些什么？”。所以，最终入选的，一定是某一方面有所长的人，而不是各方面都大致不差的人。

 

一个企业的发展要靠分工合作，也就是说没有完美的个人，只有完美的团队。

 

· 要点之三

一位管理者如果不能挖掘他人的长处，从而设法使其充分发挥作用，那么他就只能收到人的短处、人的缺点、人对绩效和有效性的阻碍所产生的负面影响。

 

所谓的卓越人才，只能是竭尽所能于一种活动，于一个专门领域、于一项成就的能力。

 

卓越人才，关键在于去挖掘他、去用他，如果不能把卓越人才的长处发挥出来，不能合理使用人才，那么他就可能会障碍你。

 

就像筷子，它在我们中国人手里，就是一个非常好用的用餐工具；而对于西方人来说，它就不好用。很明显这不是筷子的问题，而是使用者不同的原因。

 

所以，有时人才就像筷子一样，会用它，它就能帮你夹菜，不会用它，就啥也吃不着。因此，有效管理者一定要通过培训等方式把员工的长处给提上去，做到人尽其才。

 

· 要点之四

重视人的长处，是要求所用之人能出绩效。真正“苛求”的主管，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他达到实现什么。把精力投入到试图对付人之短，组织的目标一定会成幻想。

 

用人先要观察人，知道每一位员工适合干什么，然后让其在适合的岗位上发光发热，而不是老去盯着人家的短处。

 

就像杜拉克所说：“所谓的组织，就是一种工具：用以发挥人的长处，中和人的缺点，一个人若具有真正了不起的才干，根本不需要组织，自己单独作战也可能会成功。我们绝大多数人，都只具有若干长处而已。何况我们还或多或少有些缺点。”

 

· 要点之五

但我们可以筹划一个组织，使个人的弱点不致影响到企业的工作和成就。有效的管理者，不是不知道人有缺点，而是了解如何使其充分发挥才干。他能为企业做什么，才是组织器重他的原则。

 

一般来说，企业领导者在“道”与思想上，一定要是领跑者；而在专业技术方面，由员工去分担负责就好了，虽然你也可能在某一方面特别有专长。

 

所以，唐僧和孙悟空成为最好的师徒搭档，最终师徒四人取经成功；刘邦、韩信、张良，各负其责、相得益彰。