 公司基本情况介绍 Z公司是一家集研、供、产、销为一体的新材料企业，公司业务经多年发展已经形成较为成熟的产品组合。未来业务布局从国家战略新兴产业出发，聚焦电子、医疗等行业赛道，根据公司的战略规划，对组织、人力资源体系等方面提出了新的要求和挑战。正略咨询通过聚焦于优化升级综合激励体系，进一步提升公司整体人力资源管理水平，助力Z公司成功实现战略转型。  公司面临的主要挑战 挑战一：公司的战略宏大，并且计划进入到新的业务领域，企业需要有效地激发人员二次创业激情，同时改变当前奋斗精神不足的问题。 挑战二：目前公司各业务均处在不同的发展阶段，需要根据不同阶段各业务的特点和发展目标，差异化制定组织绩效和个人绩效，并合理评估，有效应用到薪酬体系和中长期激励上。 挑战三：不同于传统业务，新业务对研发/技术、售前、弹性生产与交货、售后服务等各方面提出了更高要求。为确保新业务发展达到战略规划目标和预期进展，需要对研发、工艺、生产、售后、关键职能（市场、人力、财务等）各类人员进行有效激励。 挑战四：需要针对不同国家和地区的文化、劳工政策、报酬水平、人才竞争格局、税收等差异，面向不同人群制定差异化、科学、有效的激励机制。  人力资源体系的主要问题 01 招不来人 经数据统计分析，2021年公司招聘达成率为80%，各序列人员招聘需求均未得到满足，其中研发序列人员招聘达成率最低且耗时最长。从各层级招聘到岗时间来看，层级越高，耗时越长。 02 留不住人 正略咨询通过对公司人员流动情况进行分析发现，2021年公司整体离职率大于50%，流动率大于130%。从序列来看，研发和生产序列人员尤其突出。从岗位层级来看，离职率最高的为员工级，大于63%，且呈岗位级别越高，离职率越低的趋势；各层级的流动率都非常高，且员工级、主管级和总经理级均大于100%。序列与层级交叉来看，研发与生产的员工级、研发的主管级、研发与生产的经理级、生产序列的总监级、生产与职能的总经理级流动率相对较高。总体来说，研发与生产两个序列“留不住人”的问题更显著。 03 用不好人 2021年公司整体人均创利与元均创利均大幅下滑。2020年公司人均创利水平与同行业16家新材料上市公司相比，处于75分位以上水平，人均效能较高；2021年人员数量激增、人工成本大幅提升，在产能饱和的情况下，利润下降，人均创利出现大幅降低，下滑至50-75分位区间，略低于平均水平。2020年公司元均创利水平处于75分位以上、趋于90分位水平，投入产出效率较高；2021年元均创利水平出现大幅下降，趋于50分位水平，降到平均水平以下。  薪酬体系优化设计方案 通过前期调研诊断，综合分析研判，“招不来人”“留不住人”“用不好人”的问题是由于公司发展阶段、品牌影响力、事业平台、地理位置、管理风格、激励手段及人才市场供给等多方面原因导致。正略咨询将通过战略理解、绩效管理体系设计、薪酬管理体系设计与中长期激励设计的综合激励方案予以解决。而薪酬体系优化设计作为其中一个部分，旨在通过聚焦于公司内部薪酬管理工作，从薪酬水平设计、薪酬结构调整、定薪调薪机制优化等方面，实现公司薪酬水平市场化和提升公司现代化企业管理水平，为公司在人员的“选”、“用”、“育”、“留”方面提升竞争力。 01 薪酬水平设计 （1）岗位价值评估 通过访谈与问卷调查发现，公司在内部公平性上存在较大问题，普遍存在新老员工薪酬倒挂、本地员工薪酬明显低于外地员工薪酬的现象，造成了员工的不公平感，也是员工离职率较高的主要原因之一。正略咨询分序列开展了岗位价值评估工作。由于公司组织架构近期发生了较大变动，且个别部门和岗位尚在微调，不同部门间领导对于各个岗位并不完全熟悉，为了保证岗评结果的相对公平，以及后续可应用性，避免因此带来二重不公平影响，在公司当前发展阶段，建议根据不同岗位序列划分，分别开展岗评工作，建立彼此独立的薪酬体系。 （2）外部薪酬对标 根据公司业务发展战略与上市规划，正略咨询选取了同行业16家新材料上市公司进行市场薪酬调研。确定目前公司薪酬水平在外部市场的竞争力，并根据公司所处的行业特点、发展现状、未来战略规划，对人才队伍的需求情况及限制条件等给出各序列的薪酬策略，建议选择具有差异化的、更倾向核心骨干、更具激励性的混合型薪酬策略。 02 薪酬结构调整 在薪酬构成上，现有专项激励覆盖范围较窄、激励手段有限、激励力度不足。在比例设置上，目前公司总经理及以上人员采用年薪制，固浮比为7：3，其余员工固浮比均为8：2。主要问题在于没有按照不同层级设计差异化的固浮比，并且目前固定部分占比过高，浮动薪酬的激励效果有限。正略咨询在薪酬构成上丰富了激励形式，在物质激励中增加权益型激励，同时优化了现金类激励中的销售提成规则。在比例设置上，根据岗位层级差异化设置固浮比，同时增加浮动部分占比，并且与月度、年度绩效结果挂钩，增强浮动薪酬的激励力度。 03 定薪调薪机制优化 经调研发现，目前公司尚未建立薪级薪档表，只有按照岗位层级划分的薪酬标准，也没有区分不同序列。招聘定薪更多依据外部市场水平、需求紧急情况及个人谈薪能力确定，缺乏薪酬数据基础和相关制度保障。而调薪机制类似于“撒胡椒面式”的普调，年度调薪范围为80%，调薪幅度为5%，带来的结果是激励效果不强，且员工满意度偏低。基于此，正略咨询根据前期内部岗评及外部薪酬调研，针对不同序列建立薪级薪档表，建立岗位等级与薪级的对应关系，扩大岗位等级的薪酬范围，使员工在岗位不变的情况下，通过个人能力和业绩的提升，拥有更为广阔的薪酬晋升空间；同时增加薪档数量，对绩优员工进档加薪，增强薪酬激励作用。 |
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