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【1】 企业究竟由哪些要素组成，这些要素之间有什么的关系，从而使得企业形成了一套有机系统，能够自我生长发育、变强变大？ “不识庐山真面目，只缘身在此山中”，借用这句话的内涵，要想看透企业的组成本质，也应该是站在企业外部来观察它。我的意思是，对于企业内部流程、组织、管理、模式的研究，不足以回答“企业究竟由什么组成”的，怕是从企业“内部”入手来观察和分析一个企业并不能得出企业的全貌。 “盲人摸象”的故事也是家喻户晓。事实上，我们可以感知，对于任何存在未知情况的事物进行分析和认识，都免不了会出现“盲人摸象”的情形，这与所处的角度和位置密切相关，谁也不能一下子看全、看准。 从上面的两个基本观点出发，我们认为非常有可能在分析和认识“企业”的过程中，依然存在“庐山面目未明”、“盲人摸象”的情况，之所以这样给出判断结论，还因为虽然对于企业的研究开展的非常之多，但是企业自身的发展也是非常的快速，很多的理论都有当时出现的历史条件和经济条件背景。 【2】 我们提出一个命题：“企业系统结构的一般性定义与应用”。当然，也不能排除盲人摸象的嫌疑，也不一定是站在了能够观察到全局的视角和位置，只是希望通过提出这个命题，并与其它的各种视角观点形成对比、交叉、融合，也许是有意义的。 这个命题是偏宏观一点的，偏思辨（不敢说理论）一点。从理论研究的方法上借鉴，做了系统逻辑层面的抽象和描述。现实是，理论与实践总是相辅相成的，谁也离不开谁，也为更多的人所接受、所运用。说到企业家，他们都是应该务实的，也都是必须务实的。但是，并不能说企业家务虚没有必要。即便在极其强调务实的企业家的运营管理中，务虚也是十分重要和关键的，比如：几乎企业都有务虚会，至于是否达到了“务虚”的效果，我们另当别论，也许读完这个篇章，还能对企业务虚会的质量提升，有所帮助也说不定的。 对于如何指引企业家“在思路上走的更远一些”，已经有很多的研究和指引，这篇文字也是奔着这个目标去的。“不忘初心，方得始终”，思路必须时刻要从企业的“原点”、“源头”出发、校准、回朔。否则，思路跑远了，也不是好事情；这种情况也是时有发生的。 【3】 那么，如何正确的让思路能够做到在“原点”、“源头”出发、“校准”和“回朔”呢？ 所以，我们提出了“企业系统结构的一般性定义和运用”的探讨命题，所遵循的是以系统论为指导，以逻辑性为标准，以结构化为目标。由此，在系统论的指导下，企业的系统结构组成采取“分层”的逻辑思路进行设计，给出。在企业系统结的构一般性定义中，将企业的系统结构分为三层，同时结合了《易经》中天地人三才的内涵，归纳描述如下： 第一层：支撑层（地，物以形之）：企业的创办、生长、发展、壮大，有一个支撑层的概念，如同植物的生长一样需要“土壤”、生生不息一样。企业每一年相比较上一年而言，终极的生命力源泉来也需要来源于“支撑层（地）”。其中，研究和谈论最多的是企业的资源，还应该考虑把“股东、架构、领导”三个要素作为企业发展的支撑，这些是相对静态不常发生变化的，起到了支撑企业发展的基石的作用。 第二层：创造层（人，德以畜之）：这是管理学、管理手段研究比较多的层面，人是价值的唯一创造者。企业靠人创造出来的，离开了创造，就不可能成为企业。对于创造层的人而言，有很多的研究成果讨论效率、流程、质量、绩效、考核、激励等等，但是第一位的应该还是“德——各得其所欲也（黄石公）”，这样才能把企业做大做强做长。 第三层：价值层（天，势以成之）：企业的价值是企业的生命，企业创造价值的能力是企业基本的生命力。企业的价值必须在社会、客户、市场层面得到认可和接受，才能够变现并换取利润。需要企业考虑的包括提供什么样的产品或服务有价值，有什么样的价值，等等。这些，现实都是从“产品”的角度思考“成本、利润、市场”。而缺少从“价值”的角度思考，这是企业价值观的问题，而不是企业产品观的问题。从这个层面，最重要的是趋势，趋势是企业家最忠诚的盟友，跟不上趋势满盘皆输。 以上，如图所示：
【4】 “基础不牢，地动山摇”。企业系统结构的一般性定义目的是提供一个牢固的“思想认知”基础，在遇到问题、创新发展过程中，以便能够时刻从这个基础点出发，寻找战略机遇所在。而其应用，也主要是用来指导企业的战略制定和战略执行。 指导企业如何制定战略和实施的文字可以说非常多，五花八门。但是，若是没有从真正的“根本”上出发，这些战略指导以及参照制定的战略，多半是用处不大的，就如同我们坊间所说的“战略规划变成了战略鬼话”。什么是企业制定战略的“根”呢？这就回到了我们为什么提出“企业系统结构的一般性定义和运用”的出发点和目标了，企业战略制定的“根”就是“企业的系统结构”在实际情形下的实例化。结构，是一切事物的“根”，比如建筑、比如化学分子式、比如软硬件，再比如人体机构，等等。 我们一起对企业的战略理论和学说做一个回顾； 古典战略理论： 著名学者明茨伯格教授在分析了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论划分为十大流派（《战略历程：纵览战略管理学派》）： 1、设计学派，建立了著名的SWOT分析模型； 2、计划学派，必须明确自己的经营性质； 3、定位学派，认为战略的核心是获得竞争优势； 4、创业学派，具有洞察力的企业家是企业成功的关键； 5、认识学派，探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用； 6、学习学派，组织在各种不可预测的环境约束下的战略形成； 7、权力学派，各种正式或非正式的利益团体运用权力和施加影响； 8、文化学派，观念形态的形成和维持过程； 9、环境学派，企业对所处环境的反应； 10、结构学派，战略制定是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程； 竞争战略理论： 1、波特的行业结构学派。该学派以1985年迈克·波特的著作《竞争优势》出版为标志，系统阐述了竞争优势的来源、途径和方式； 2、普拉哈德与汉默尔的核心能力学派，1990年，他们在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心能力》，认为企业的核心能力是企业竞争的根本； 3、科利思与蒙哥马利的战略资源学派，1995年，他们出版著作《公司战略：企业的资源与范围》，全面系统阐述了基于资源的企业战略理论； 战略管理新理论： 1、顾客价值中心战略，1997年，肖恩·米汉和特里克·巴维茨联合署名著文提倡重视“顾客价值”，认为顾客价值已成为企业竞争优势的新来源； 2、商业生态系统理论，1993年，詹姆斯·莫尔从生物生态学角度出发，首次提出“商业生态系统”的概念，并将其定义为：以组织和个人相互作用为基础的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体； 3、集群战略，1998年，波特继1990年在《国家的竞争优势》中提出集群的概念后，又发表了《产业集群与竞争》一书，肯定了企业集群对于维持企业竞争优势的重要性。 4、边缘竞争战略，1998年，布朗与艾森哈特合作出版了《边缘竞争》一书，指出高速变化和不可预测是未来企业经营环境的特征，战略最重要的是对变革进行管理。 {注：以上的关于战略的总结的文字，全部引自《长寿 夭折 涅槃—文化视角下的中国企业管理》，颜爱民，复旦大学出版社，第四章。} 之所以写出这些文字，思考这些问题，大体上也是因为我较长时间以来，一直思考“根植于中国传统文化的中国企业成长发展之路”的问题，所以有缘在网上搜索到并购买了颜老师的编著的这本书，他这本书知识信息量太大，旁征博引，阅读起来比较费力，因为跳过一段，就不知是否遗漏了重要的信息。 【5】 借用《老子》（第五十一章）的“道生之、德畜之、物形之、势成之”，此可做万物生长发育的高度抽象概括，这个应该是没有疑问的。所以，在企业的系统结构一般性定义中，企业生长发育的冥冥之中的大道无法言明，而如何发育、如何成形、如何成长，努力尝试映射到了企业的系统结构中。同时第四十二章中“道生一、一生二、二生三、三生万物”，也说了事物生长发育的基本规律，所以勉强也将企业的系统机构分为了三个层次，借了“三”的显赫身份了。还有，语出《易传·系辞下》的三才：“有天道焉，有人道焉，有地道焉。兼三才而两之，故六”，也是我苦苦思索的，在这种情况下，也把企业的系统结构的三个层级对应上了天地人三才了。 之所以这么干，我想他们都说的是一件事。在具体到企业的系统结构定义描述中，应该是能够共同出现和存在的，也应该能够分别指明企业生长发育的基本规律的，这权当我对自己认识的辩护吧。 文化的力量是巨大的，中国文化传承至今更是如此。温古知今，是更多视角和手段研究企业的一个选项。简而言之，任何中国的企业绝不可能脱离中国传统文化的背景，不管是动力还是阻力，都在一起。同时，往往这些传统文化的光辉思想也是解决现实中存在问题的有效指引。 唯一有点遗憾的是，我们学西学的劲头比学汉学的劲头大的多——西学多给出方法，汉学多讲道理；回过头来，方法还得自己找；美其名曰：“师父领进门，修行在个人”。我们现在还有多少人愿意静静地修行呢？还不如“拿来主义”更见实效，这已经是一个突出的问题了吧。
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